(電子商務研究中心訊)在擴張團隊前，有2件工作要先做到80分以上：①已驗證成功的銷售模式；②銷售打法+完整的銷售工具。沒這個就去擴張團隊，指望“瞎貓抓到死耗子”是不現(xiàn)實的。這樣精力反而分散到無效培訓新團隊、忽悠代理商上面，最后一年過去一無所成。
關于銷售模式，有幾個大的決策點是需要CEO和銷售VP心里非常清楚的。這些點，未必需要在這個階段就100%決定下來，但起碼要有清晰的認識，才可以做下一步的銷售組織規(guī)劃。
1、明確目標客戶行業(yè)和規(guī)模
客戶畫像是逐漸清晰起來的，產品適合什么行業(yè)、什么規(guī)模的企業(yè)？這應該在初期就比較清楚了。根據國家統(tǒng)計局2011年的標準，各個行業(yè)的中小微企業(yè)規(guī)模要求不同。如果咱們的產品是跨行業(yè)的，可以考慮套用工業(yè)企業(yè)規(guī)則：
* 1~20人，微型
* 20~300人，小型
* 300~1000人，中型
* 1000人~ ， 大型
* 還可以另外加一個：5000人以上，超大型（或集團型）
為什么規(guī)模這么重要？因為不同規(guī)模的企業(yè)，采購決策鏈不同。小微企業(yè)，老板拍板即可；中大企業(yè)，采購SaaS這類企業(yè)信息化產品，決策鏈跨越業(yè)務部門（也許是銷售部門、也許是運營部門、也許是HR部門）、IT部、采購部，金額大的還要CEO或經營管理委員會決策，差異非常大。
2、線上線索為主？還是銷售自開拓為主？
這個與上一步目標客戶規(guī)模、客戶決策流程有很大關系。小微客戶，是可以通過聽取銷售人員上門介紹、教育，從而快速決策買單的。中等規(guī)模的企業(yè)，則有可能會聽到一個好產品就決定購買，也可能只會按規(guī)劃和預算買信息化產品；有時候大企業(yè)的某些業(yè)務部門手上有經費（未必是IT預算），也可能快速決策。
大企業(yè)通過IT部門的采購則完全是另外一種情況。即便業(yè)務部門確實有需求，也有可能要等明年的新預算下來。即便有預算，也有較長的決策鏈需要我們的銷售人員逐個環(huán)節(jié)推進。
顯然，激發(fā)大企業(yè)需求的更有效的方式是市場方式，而不是銷售人員推動的方式。
這樣分析下來，就很清楚了，你的產品到底應該以線上獲取線索（SEO/SEM）為主，還是強力的地推或陌生電話團隊為主？
這決定了銷售組織方式。
3、面對客戶的需求，我們提供的是簡單的統(tǒng)一場景價值？還是個性化的解決方案？
這與客戶企業(yè)規(guī)模未必有關，而是與我們的SaaS產品有關。如果我們提供的是費用報銷、HR招聘這樣較通用的價值，每個企業(yè)的應用場景類似，銷售套路中的產品講解部分就比較一致。
一致意味著什么？一旦銷售套路高質量地制作出來，容易復制給成百上千的銷售人員。這樣的銷售可能只要有2年以上toB銷售經驗即可。在一個一線或二線城市里，這樣的銷售團隊招到50~100人也不難。
如果是要做個性化解決方案，這個難度立即大幅提升！你的銷售人員要能夠通過交流理解客戶企業(yè)業(yè)務邏輯和業(yè)務流程，并結合自己的產品提供解決問題的思路和方案，這樣的人才本身在市場上就比較難找。你如果能一個一線城市里能招到20~30個合適的就算不錯了。
具體如何做“銷售人員畫像”，請見我的第32篇 《創(chuàng)業(yè)公司核心營銷團隊招募》，其中詳細描述了toC、to小B、to企業(yè)（快單銷售）、to企業(yè)（解決方案）銷售的差別。
4、營銷組織設計
組織設計這塊每個公司不同，我通過問題的方式引導大家做思考：
市場部的KPI如何設置？市場資源如何投入？市場部門是否需要設置SDR（銷售發(fā)展專員，主要負責客戶資料開發(fā)和數(shù)據清洗，以提升銷售效率）？
銷售流程是否要拆解？是否需要分Inside銷售（電話銷售）和Outside銷售（外勤銷售）？
是否需要單獨設立售前部門和實施部門？
售后部門的服務方式是被動服務（傳統(tǒng)服務熱線），還是客戶成功（CSM，主動幫助客戶更深度使用產品）？
具體如何設計，營銷組織CEO和營銷負責人見仁見智。也歡迎和我交流。
5、營銷組織如何發(fā)展和演化的原則
SaaS公司發(fā)展到這個階段，因為銷售模式不同，其營銷組織必然不同。側重線上線索的，銷售團隊偏重做方案；需要大量自開拓的，銷售團隊側重開源，甚至要像地推團隊一樣去掃樓陌拜。
我這里給大家一些原則。你可以拿著這些原則再具體分析自己公司的營銷組織如何設計和發(fā)展：
原則1、初期銷售團隊應該有“完整能力”
說白了，初期銷售團隊必須能完成營銷甚至服務的全流程。這個階段如果需要做跨部門配合，效率太差。而且由于流程在確認中、沒有歷史數(shù)據，各個部門之間如果要協(xié)調，扯皮的事情也會比較多。
我和阿里中供的同學聊過，也向阿甘當面請教過，一個銷售找客戶（開源）、聯(lián)系客戶、拜訪客戶、講解產品、推進成交、初期服務，這是他的完整能力。
一個有追求的銷售，在自己的職業(yè)生涯里，至少應該把各個環(huán)節(jié)都做過一遍；就像一個優(yōu)秀的銷售VP，必須懂產品、市場和服務一樣，否則缺少全局觀。（有興趣的同學可以擴展閱讀我的公眾號文章《紛享畢業(yè)生事業(yè)規(guī)劃的三級火箭》）
一個優(yōu)秀的銷售組織，初期也應該具備完整銷售流程和各個環(huán)節(jié)的業(yè)務能力。這不僅是效率問題，也是試錯成本問題。還記得《精益創(chuàng)業(yè)》里說的MVP（最小可驗證產品）嗎？銷售組織就是CEO或銷售VP的產品，也要考慮MVP方法論。
在實現(xiàn)了人均效率目標（例如人均4萬/月，或12萬/季度）后，再考慮通過營銷環(huán)節(jié)切割提高專業(yè)度和效率。
原則2、要復制團隊可以考慮做營銷環(huán)節(jié)切割
要復制團隊了，你會發(fā)現(xiàn) —— “咦，咋銷售全才這么難招呢？” 是啊，初期你能拿共同事業(yè)忽悠優(yōu)秀的人，能做銷售主管的給你做一線；到這個階段，要做規(guī)模招聘了，你就會發(fā)現(xiàn)“全才”難招。
這背后的邏輯不是人才稀缺，而是人的特性相悖。
人如果專業(yè)度很高，能做解決方案的，就不愿意去干沖擊力很強的活兒；而沖擊力強的就不愿意一整天坐在辦公室做解決方案，在能力上和性格上，這就是兩類人。能把兩種特性集于一身的，少。
從培訓的角度講，銷售培訓包括這三個環(huán)節(jié)：①海量搜資料、大量打邀約電話（每天50~120個有效電話）；②拜訪客戶、交流后做解決方案；③成交后實施培訓。如果能把這3個團隊分開，每個新人的培訓成本要低2/3。
所以，也許最終你會有這樣幾個團隊：
* 市場營銷（線上/線下）
* 市場SDR（數(shù)據清洗、第一輪電話）
* 電銷（絕大部分時間在公司打電話邀約客戶，少量小客戶在線成交，也叫Inside團隊）
* 面銷（Outside團隊，負責拜訪和成交中大客戶，做新購和增購）
* 實施團隊（簽約后的實施）
* 服務團隊（實施后長期服務，包括續(xù)費收取、促進增購）
* 如果需要做復雜解決方案，還需要一個售前支持團隊。
多說一句，售前支持與售后實施的矛盾在每個軟件公司都有，售前為了簽單拍胸脯，什么都敢答應；售后實施就變成了填坑的，抱怨自己人還是小事，關鍵是交付困難、客戶滿意度下降。
通過和軟件行業(yè)的同學們交流，我的方法是把售前、實施放在一個大部門，大家活兒混著做，你做的售前項目，項目實施階段你也做負責人，指揮實施工程師做具體配置工作。我知道這樣“售前專家”的能力沒有都放在“最有效益”的簽單上，但這對客戶更好，能見到“咱們的產品在交付時到底是什么樣？”對他個人成長也是有益的。
原則3、發(fā)展中建設營銷組織
把營銷組織切割到位后，CEO就可以只看看報表了嗎？不是，因為營銷切割雖然帶來招聘難度下降、培訓成本降低、銷售效率上升，但它隱含了一個糟糕的特性，就是對市場反應速度的下降。
我親眼見過一個SaaS公司做了完美的營銷切割，但在市場劇變時，一個個部門怎樣像列車一樣脫軌的。
大致情況是這樣，該公司由于主要競爭對手裁員降速，市場線索數(shù)量突然下降（這和百度有很大關系，原因大家自己想），電銷團隊首先無法完成提供線索給面銷部門的工作，個人收入和信心都大受沖擊，最終崩盤。同時，面銷團隊在缺乏線索的情況下，無法迅速培養(yǎng)出“自開拓”客戶的能力，加上主動性不夠，眼睜睜看著自己餓死。最后整個公司都遇到了巨大困難，好在SaaS公司的產品和老客戶值錢，最后他們還是順利融資過關。
所以從我的觀點看，營銷組織的發(fā)展要穩(wěn)健，在市場和主要競爭對手穩(wěn)定前，不要急于把各個環(huán)節(jié)切割地太碎。同時，各級Leader對市場變化應該很敏銳，發(fā)現(xiàn)問題及時調整營銷組織方式和流程。
6、小結
關于營銷的部分，我只是把大致完整的組織形態(tài)及原則描述出來。不同SaaS公司，根據產品復雜度、是否需要實施、是否需要定制開發(fā)（SaaS公司最好不要做，但為了生存，誰知道呢......），組織設計會有所不同。
歡迎大家留言探討，也歡迎SaaS創(chuàng)業(yè)者聯(lián)系我，一起交流營銷組織發(fā)展思路。（來源：牛透社 文/吳昊 編選：電子商務研究中心）
