(電子商務(wù)研究中心訊)前面有一篇講到“團(tuán)隊(duì)高效擴(kuò)張的方法”,團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后立即面臨的問題就是,誰來帶這些團(tuán)隊(duì)?
基層銷售團(tuán)隊(duì)要想帶得好,一個(gè)人管十幾個(gè)是不現(xiàn)實(shí)的,因?yàn)殇N售管理的工作非常細(xì)碎,從早會(huì)激發(fā)、夕會(huì)復(fù)盤(根據(jù)業(yè)務(wù)復(fù)雜情況不同)、陪訪、理單、過程數(shù)據(jù)管理、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)內(nèi)部專項(xiàng)能力培訓(xùn),到談心激勵(lì)(花費(fèi)大量業(yè)余時(shí)間)、溝通績效、勸退,一個(gè)業(yè)務(wù)主管帶8個(gè)一線業(yè)務(wù)員已經(jīng)是極限。
那么團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張后,必然就會(huì)面臨基層和中層干部不足的問題。
空降是選擇之一,比較簡單快捷,但這是最不得已、成功率最低的選擇?？战底屼N售團(tuán)隊(duì)成員看不到自己晉升的希望,也會(huì)認(rèn)為這是公司對大家能力的否定。即使來的新老大非常牛X,把大家都震懾了,也花時(shí)間把top sales都搞定了,還有一個(gè)能否適應(yīng)企業(yè)文化、理解產(chǎn)品、掌握業(yè)務(wù)的幾個(gè)坎。
如果失敗一次,下一次新來的Leader只會(huì)更難獲得大家的信任。最近幾年實(shí)際看下來,銷售團(tuán)隊(duì)空降Leader成功的不多。唯一有必要的情況是:團(tuán)隊(duì)做業(yè)務(wù)方式轉(zhuǎn)型。
提拔銷冠是第二個(gè)選擇。我以前的文字說過,銷冠大多是獨(dú)狼特性,如果缺乏團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力,甚至因?yàn)橐郧皟?nèi)部競爭在隊(duì)友間形成了不好的口碑,他作為管理者從能力上和群眾基礎(chǔ)上都有困難。最終結(jié)果往往是,“少了一個(gè)銷冠,多了一個(gè)很爛的Leader”。
這個(gè)情況在團(tuán)隊(duì)初期很容易頻繁發(fā)生。解決辦法是把晉升標(biāo)準(zhǔn)說清楚,幫助別人的意愿是首位的,其次是要有領(lǐng)導(dǎo)力,也要給骨干員工參加管理培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。
這個(gè)也是top sales同學(xué)要自我修煉的地方,如果你想晉升,業(yè)績很重要,與人合作的意愿和能力同樣重要。
管理就是讓別人做事,管理就是培養(yǎng)別人把事情做好。
第三個(gè)選擇是專項(xiàng)招募、專項(xiàng)培養(yǎng)。由公司銷售VP在HR的配合下招幾個(gè)有過銷售管理經(jīng)驗(yàn)的同學(xué),說服他們在一線干2~4個(gè)月。因?yàn)楫吘褂幸粋€(gè)學(xué)習(xí)產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)打法的過程,而且大家也都知道空降死亡率高。
所以以我的經(jīng)驗(yàn),這些同學(xué)的接受度還不錯(cuò)。具體成功率需要每家公司自己摸索。我在前一家公司的6年中,說服過二、三十個(gè)不錯(cuò)的銷售管理者接受這樣的過渡期。
其中一半以上都能成功,以他們的能力肯定是能夠過關(guān)的,關(guān)鍵是決心和心態(tài)。所以關(guān)鍵在前期溝通,說明困難,說明意義,說明前景。當(dāng)然,底薪方面也可以酌情大方些,我的套路里,一般是“管理崗的薪酬、一線的職位”。因?yàn)樘岢?獎(jiǎng)金是對崗位工作績效的認(rèn)可,而底薪是對過去經(jīng)驗(yàn)和能力的認(rèn)可,這個(gè)沒必要太苛刻。
同時(shí)這里還有一個(gè)比較棘手的問題,對團(tuán)隊(duì)Leader來說 —— 公司把我團(tuán)隊(duì)最優(yōu)秀的人抽走了,他還成為我的競爭者,那我的年度業(yè)績目標(biāo)(Quota)怎么完成?
這事兒有三個(gè)應(yīng)對方法:
一是玩“組織裂變”,新團(tuán)隊(duì)還放在老Leader下面,分裂地多,老Leader就被兄弟們頂上去晉升一級(jí)。這個(gè)玩法在百度的合作伙伴那里見過,前提是團(tuán)隊(duì)未來就是一個(gè)會(huì)擴(kuò)張到幾百人的大團(tuán)隊(duì)。
二是做經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,每培養(yǎng)一個(gè)新Leader,老Leader加底薪x元。這是企業(yè)QQ部分合作伙伴的玩法。如果這是事先大家都接受的規(guī)則,也算能擺平。但壞處是這批人的底薪就在薪酬體系之外飄著了,未來做組織調(diào)整或薪酬績效調(diào)整會(huì)遇到困難。而且這對文化是個(gè)破壞,把貢獻(xiàn)和錢直接綁定,那今后所有的貢獻(xiàn)都要用錢來衡量了。
至于把新Leader前3個(gè)月的業(yè)績與老Leader綁定的辦法,有點(diǎn)兒太復(fù)雜了,高層制定規(guī)則時(shí)需要留意他們之間的信任溝通成本是否會(huì)太高。
三是靠文化和溝通協(xié)調(diào)。文化和氛圍的建立復(fù)雜些,這是一個(gè)系統(tǒng)工程,今后有機(jī)會(huì)再寫。從人性的角度來說,畢竟作為Leader也希望自己的兄弟有前途,一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有晉升通道也能激發(fā)更多成員努力拼目標(biāo)。所以做好溝通和部分其它不違背原則的平衡,還是能夠達(dá)成一致的。
最后補(bǔ)充一點(diǎn),不少管理者都覺得自己手下的人不行,但又長期解決不了這個(gè)問題。所謂管理,就是在重要的事情上放足夠多的資源和自己的時(shí)間。人的事情,或培養(yǎng)或招募,只要肯花“足夠”的時(shí)間就會(huì)有變化。（來源:SaaS白夜行 文/吳昊 編選:電子商務(wù)研究中心）
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