(網(wǎng)經(jīng)社訊)不少SaaS" title="SaaS" target="_blank">SaaS同行多次問到我關(guān)于定價(jià)的問題，這個(gè)確實(shí)不好寫，幸好8月份上了中歐商學(xué)院的管理（微觀）經(jīng)濟(jì)學(xué)，結(jié)合這些年做商業(yè)的實(shí)戰(zhàn)思考，給大家由淺入深講講吧。
一、傳統(tǒng)定價(jià)策略
“價(jià)格策略”是很標(biāo)準(zhǔn)的MBA課程，基礎(chǔ)內(nèi)容大家可以自己搜索，我只挑和SaaS產(chǎn)品定價(jià)相關(guān)部分聊聊。
在完全競爭的市場，企業(yè)沒有定價(jià)權(quán)，決定價(jià)格的是供需關(guān)系；需求量-價(jià)格曲線的價(jià)格彈性，表明價(jià)格對客戶需求量的影響。除此之外，還有非價(jià)格因素：政策、客戶收入水平、廣告、相關(guān)產(chǎn)品等。
還好，SaaS產(chǎn)品大部分是在不完全競爭市場，幾個(gè)寡頭有定價(jià)權(quán)。
定價(jià)邏輯主要有2種：“成本導(dǎo)向”定價(jià)和“競爭導(dǎo)向”定價(jià)。前者是輔，后者為主。也就是說，報(bào)價(jià)的底線是成本+合理的利潤，在這之上，根據(jù)競爭情況定價(jià)。
成本這部分，按微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)典理論，在一個(gè)企業(yè)做管理決策時(shí)，例如報(bào)價(jià)，要考慮的是變動(dòng)成本（加做這一單增加的成本），而非沉沒成本（已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用）和固定成本（與產(chǎn)量無關(guān)的管理費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)攤銷等）。
這里的變動(dòng)成本包括了售前成本、客戶服務(wù)、運(yùn)維支出等，但多數(shù)屬于人工成本，而人工成本有共享復(fù)用屬性，需要財(cái)務(wù)部門協(xié)助精算。
按照博弈論，在寡頭市場的博弈中，有限次數(shù)的博弈（競價(jià)）容易產(chǎn)生雙輸?shù)碾p方出低價(jià)策略。如果考慮無限次數(shù)博弈，雙方應(yīng)該用理性報(bào)價(jià)，為自己和對手都贏得長期盈利。
二、SaaS定價(jià)實(shí)踐步驟
好，永遠(yuǎn)正確的理論說完，說點(diǎn)兒有實(shí)踐指導(dǎo)意義的。為了簡化定價(jià)這件復(fù)雜的事情，我給一個(gè)思考框架吧。
1、明確公司階段目標(biāo)：到底是市占率，還是企業(yè)利潤貢獻(xiàn)最大化？
戰(zhàn)略選擇不同，策略當(dāng)然不同。傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)都是后者，SaaS公司因?yàn)槿谫Y可能在階段性目標(biāo)上會(huì)有不同。
2、變動(dòng)成本核算，找到價(jià)格的底線。
剛才說過，研發(fā)投入等變動(dòng)成本不作為考慮。但銷售團(tuán)隊(duì)的新購增購銷售提成、管理提成、績效獎(jiǎng)金、實(shí)施成本和服務(wù)成本等科目要考慮進(jìn)來。
即使以市占率為主要目標(biāo)，“銷售團(tuán)隊(duì)正毛利”還是底線。否則你就得補(bǔ)貼銷售團(tuán)隊(duì)，銷售團(tuán)隊(duì)在層層高目標(biāo)的壓力下，難保會(huì)在業(yè)績里注水。這是一個(gè)大的經(jīng)營邏輯，企業(yè)管理者不要試圖與人性做斗爭。
3、參考市場上同類產(chǎn)品的價(jià)格，根據(jù)產(chǎn)品及服務(wù)的差異選擇合適價(jià)格
既有市場價(jià)格是客戶能接受的價(jià)格，有很強(qiáng)的參考價(jià)值。
如果SaaS產(chǎn)品要與傳統(tǒng)軟件競爭，可以考慮采用同類傳統(tǒng)軟件1/3左右的價(jià)格作為年度租用價(jià)格。因?yàn)閭鹘y(tǒng)軟件是一次支付為主（后續(xù)每年10~15%的維保費(fèi)），而SaaS可以多年收下去。
如果該領(lǐng)域同類軟件有國際品牌，同樣可以錨定標(biāo)桿品牌制定本土定價(jià)。
同時(shí)，SaaS即使是同類產(chǎn)品也很一定要設(shè)法展示差異。
SaaS市場競爭中，如何在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段定義功能差異、在售前階段如何找到應(yīng)用場景價(jià)值差異、如何包裝SaaS產(chǎn)品與其他配套服務(wù)（包括售后實(shí)施、輕流程咨詢、售后服務(wù)/客戶成功 等）將決定價(jià)格水平和競爭格局。
這里我多說一句，在低準(zhǔn)入門檻的市場上，不要想這通過低價(jià)“滅”對手，對手崩盤你也漲不了價(jià)，因?yàn)槟阌欣麧櫤笮聦κ志蜁?huì)進(jìn)來。詳見我的另一篇《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（九）怎樣的競爭策略最聰明？》。所以產(chǎn)品+服務(wù)的差異化才是解決盈利問題的關(guān)鍵。
中國的中大企業(yè)市場與國外很不相同，美國雇員會(huì)自己找工具解決問題，中國企業(yè)則大多向供應(yīng)商要全套解決方案，而且最后是供應(yīng)商全套主導(dǎo)交付“交鑰匙”給甲方。這樣的格局貌似讓SaaS廠商很痛苦，但其實(shí)這也是創(chuàng)造差異化價(jià)值的機(jī)會(huì)。
對應(yīng)創(chuàng)造這個(gè)差異化價(jià)值的就是售前崗位，沒有售前的公司可以通過銷售和產(chǎn)品部門的合作來創(chuàng)造這個(gè)價(jià)值。
4、以上“合適價(jià)格”可以定地偏高一些，然后通過折扣控制不同行業(yè)/規(guī)?？蛻舻膶?shí)際報(bào)價(jià)。
不同行業(yè)的客戶對產(chǎn)品及服務(wù)的需求差別很大，不同行業(yè)的員工平均創(chuàng)造的營收及利潤差別也非常大。舉個(gè)例子，O2O公司可能有上千銷售，每個(gè)銷售一年可能只為公司帶來十萬利潤，如果按人數(shù)算，每年支付上百萬購買一個(gè)SaaS產(chǎn)品，還是有不小壓力的。
因此除了劃分多個(gè)功能不同的版本（體驗(yàn)版、標(biāo)準(zhǔn)版、企業(yè)版、旗艦版...）之外，嚴(yán)格控制每個(gè)行業(yè)的折扣范圍也是一個(gè)實(shí)操中的好辦法。
如果做折扣，就一定要嚴(yán)格管理，同一個(gè)行業(yè)的客戶折扣率差別不能太大。否則客戶會(huì)感覺受欺騙，認(rèn)為你們公司很不正規(guī)。
5、一些靈活的定價(jià)方式——僅供參考
這半年我深聊了80多家SaaS產(chǎn)品，除了按人年收軟件服務(wù)費(fèi)，其中有不少有趣的定價(jià)和付費(fèi)方式，我也和大家分享一下。
a、CPS(Cost Per Sale，按效果付費(fèi))。如果是營銷類的SaaS產(chǎn)品，這個(gè)方式其實(shí)是更容易被客戶接受的，只要這個(gè)方式比百度、今日頭條便宜就行，例如“每條線索20元”。
如果每個(gè)新客戶另有實(shí)施工作量，那再收一些實(shí)施費(fèi)好了。
如果該行業(yè)的客戶不習(xí)慣收實(shí)施費(fèi)，可以用“預(yù)付20萬”，然后慢慢消耗的方式，這樣也可以包住實(shí)施成本。
b、同意30天無條件退款。
這適用于產(chǎn)品交付簡單的產(chǎn)品，如果實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)不大、實(shí)施成本不高，即使真退款了成本風(fēng)險(xiǎn)也不大。這樣的產(chǎn)品可以給客戶吃個(gè)“定心丸” —— 30天無條件退款。
其實(shí)作為企業(yè)的采購行為，無論用地是否有問題，真強(qiáng)烈要求退款的比例非常低。以我掌握的數(shù)據(jù)，退款金額比例不會(huì)超過1%。深研究一下，你會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里采購有流程，退款也有流程，愿意發(fā)起這樣流程的人是誰？采購是不愿意的，那不是打臉嗎；業(yè)務(wù)部門也多一事不如少一事。只有老板會(huì)親自抓退款，這樣的老板也比較少。
當(dāng)然，如果產(chǎn)品的實(shí)施成本很高，實(shí)施有一定難度，就不建議用這個(gè)條款。不是輸不起實(shí)施成本，而是機(jī)制上會(huì)有問題 —— 客戶更容易在遇到困難時(shí)放棄，影響交付成功率。
c、只賣1個(gè)月或1個(gè)季度。
美國的很多SaaS產(chǎn)品是按月賣的。
國內(nèi)的現(xiàn)狀按月賣不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)槲覀兊某山淮蠖嘈枰N售介入，銷售提成沒法算，銷售與售后服務(wù)/CSM的工作邊界也不清晰；而且國內(nèi)同質(zhì)化產(chǎn)品競爭激烈，誰都想賣多年占住客戶（但我只建議賣一年，詳見我的另一篇文章《SaaS的本質(zhì)和SaaS公司的大坑》)。
但是，賣1個(gè)月好過讓客戶試用。官網(wǎng)上放個(gè)體驗(yàn)版沒問題，那就是看看功能和應(yīng)用場景。
真在一個(gè)企業(yè)中跑起一套系統(tǒng)，是需要多方努力改變業(yè)務(wù)流程的，如果只是“試試看”，根本不會(huì)成功。只要是付了錢，哪怕是1個(gè)月的費(fèi)用，就可以在客戶企業(yè)中產(chǎn)生推力，各個(gè)崗位重視才有可能交付成功。
三、計(jì)價(jià)方式與商業(yè)模式
再往深里說一些，其實(shí)決定計(jì)價(jià)方式的是商業(yè)模式。
1、傳統(tǒng)軟件的模式是買斷收費(fèi)。這將是一個(gè)會(huì)越來越困難的模式，因?yàn)閺S家會(huì)重視客戶，但這個(gè)重視無法通過后續(xù)的“收益”傳遞到每個(gè)部門和每個(gè)員工身上。
2、SaaS按年收費(fèi)有效地解決了這個(gè)問題，后續(xù)的服務(wù)、讓客戶用好的責(zé)任落在客戶成功部門（CSM）身上，每個(gè)客戶成功經(jīng)理都要想法設(shè)法調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的研發(fā)、實(shí)施、服務(wù)資源讓客戶用好，這樣他才能完成“收回續(xù)費(fèi)”的任務(wù)?？蛻衾媾c廠商的部門、員工利益能直接捆綁，這個(gè)價(jià)值不僅僅是收費(fèi)方式的差別，而是商業(yè)模式的改進(jìn)。
這些詳見我的SaaS系列開篇之文《SaaS的本質(zhì)和SaaS公司的大坑》。
3、消耗模式。
SaaS收年費(fèi)還不是最好的模式。
SaaS收年費(fèi)只能每年一次，有時(shí)候還是會(huì)讓CSM懈怠的，如果管理不善，可能她只重點(diǎn)服務(wù)近3個(gè)月要續(xù)費(fèi)的客戶。
百度SEM競價(jià)排名的“消耗模式”就比年費(fèi)好。你先存幾千，我安排客服幫你消耗，帶來了線索有效果，你就會(huì)再投錢。這個(gè)綁定就更緊密，關(guān)鍵是頻率高，你可能每周都要充值，這個(gè)頻率是雙方高粘性的保障。
因此咱們SaaS同行里也有用IP電話資源等方式做消耗模式，我覺得有價(jià)值，但“消耗模式”還不是最好的方式。
4、分銷售額模式。
昨天與一個(gè)04年就開始做SaaS的老前輩交流，他的產(chǎn)品其實(shí)是軟硬結(jié)合，硬件背后仍然是SaaS軟件和大數(shù)據(jù)：他的硬件租借給商家，收幾千元押金；設(shè)備能幫助商家增加銷售收入，然后按銷售額九一分成。
這個(gè)模式最漂亮的地方是，廠家的員工會(huì)想方設(shè)法幫助客戶增加銷售額，因?yàn)槲覀儼翠N售額綁定了啊。這個(gè)交互頻率更高，給客戶的價(jià)值也更高。
當(dāng)然，這個(gè)模式不容易構(gòu)建，不僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的事兒，其實(shí)是重塑了這個(gè)行業(yè)里的業(yè)務(wù)模式。
所以我常說，僅僅靠技術(shù)無法實(shí)現(xiàn)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)，改變每個(gè)行業(yè)的還是懂行業(yè)的人通過SaaS、AI、IoT等技術(shù)來實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、物流、資金流和信息流的改進(jìn)。（來源：SaaS白夜行 文/吳昊 編選：電子商務(wù)研究中心）
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