(網(wǎng)經(jīng)社訊)優(yōu)衣庫以銷售“每個人都需要的服裝”為宗旨，從1984年優(yōu)衣庫第一家門店開業(yè)到發(fā)展為全球化、亞洲最大的服裝零售巨頭。今年雙十一，優(yōu)衣庫無疑成為最大贏家，35秒銷售額破億，天貓雙十一男女裝排名均位列第一，再一次宣告了它的行業(yè)地位。優(yōu)衣庫誕生于日本經(jīng)濟“失落二十年”，此篇我們從日本消費周期的角度，來對優(yōu)衣庫的成功之道進行一次深度復(fù)盤。
要替自己設(shè)定高目標，如果只求安定，成長必然停滯——優(yōu)衣庫總裁柳井正
（一）鄰國日本的消費升級史
20世紀以來，日本消費經(jīng)歷了從無到有，從少到多，從多到簡的百年巨變。我們參考日本作家三浦展的《第四消費時代》：按照時間線，對日本消費社會的百年變化進行梳理。
第一消費時代（1912-1944）：西方化的商業(yè)社會雛形
第二消費時代（1945-1973）：以家庭為單位的大眾消費
第三消費時代（1974-1995）：以個人為單位的個性消費
第四消費時代（1996年之后）：“返璞歸真”的簡約風(fēng)起
1、第一階段（1912-1944）：西方化的商業(yè)社會雛形
二戰(zhàn)前的日本是消費文化開始形成的時代，整體傾向模仿借鑒歐美的消費和生活方式，被稱為第一消費時代，呈現(xiàn)出“大城市化”與“西方化”，即以大城市為中心，即由大城市少量的中等消費階層所享受的時代，主要消費是模仿西方的生活方式，西式生活成為當(dāng)時的階級象征。伴隨著戰(zhàn)后工業(yè)革命，批量化生產(chǎn)初具規(guī)模，商業(yè)形態(tài)開始形成，百貨業(yè)態(tài)在大城市開始興起，都市化建設(shè)日新月異。
（1）大眾媒體開始形成，傳播“西式生活方式”。1868年日本明治維新，將西式生活方式帶到日本，激發(fā)了民眾對摩登生活的憧憬。日本三大雜志（fujokai，shufu no tomo，fujin kurabu）每月銷量超過百萬份，向民眾普及西方工業(yè)文明下的消費品，如牙刷、肥皂、電風(fēng)扇及縫紉機等，并且傳播了時尚與西化的生活方式，“炸豬排、咖喱飯、可樂餅”被稱為當(dāng)時三大西餐流行。
（2）隨著交通逐漸便利，人口向東京、大阪等大城市流動。1913-1940年，東京人口由280萬人增至728萬人，占全國總?cè)丝诘谋戎赜?.3%提升至10.1%；大阪人口由218萬增至474萬，占全國總?cè)丝诘谋戎赜?.1%提升至6.6%（1945年受美國東京大轟炸影響，大量城市人口死亡或者逃亡鄉(xiāng)下，城市人口占比快速下降）。
在“西式風(fēng)潮”的帶動下，制造端、渠道端、品牌端分別呈現(xiàn)如下特征：
（1）批量化生產(chǎn)初具規(guī)模。伴隨著戰(zhàn)后工業(yè)革命帶來大幅度產(chǎn)能提升，手工作坊逐漸變成了批量的工業(yè)商品，比如1913年森永制果生產(chǎn)牛奶糖，1919年生產(chǎn)乳酸飲料Calpis，東京電器（東芝前身）生產(chǎn)鎢絲燈泡，勝家縫紉機生產(chǎn)家用縫紉機。
（2）商業(yè)形態(tài)開始形成，百貨業(yè)態(tài)在大城市開始興起。20世紀初，傳統(tǒng)和服零售商松坂屋開始向百貨商店轉(zhuǎn)型；1920年，日本第一家車站大樓百貨商場在大阪建立，五反田、澀谷新宿等車站前也陸續(xù)開設(shè)百貨商店，1929年三越百貨誕生了，1933年伊勢丹建立。各類商業(yè)形態(tài)就開始在東京、大阪形成，但當(dāng)時能享受這種消費的僅限于東京、大阪這些城市里的中等以上階層。
（3）裝飾風(fēng)、新藝術(shù)風(fēng)格的圖案與傳統(tǒng)和服相融合，西方服飾愈發(fā)流行。伴隨著紡織業(yè)工業(yè)化生產(chǎn)與新印染技術(shù)的引入，紡織品及服裝價格更加親民，服裝色彩和紋理更加斑斕，民眾可選擇的服裝風(fēng)格更加多樣，經(jīng)?？梢钥吹酱虬鐣r尚的“摩登女郎”。
2、第二階段（1945-1973）：以家庭為單位的大眾消費
日本二戰(zhàn)戰(zhàn)敗后（至1973年石油危機為止），日本迎來了經(jīng)濟高速增長的“黃金時期”，將這個時代定義為第二消費時代。伴隨著工業(yè)化發(fā)展，以及美國消費主義的文化輸出，日本進入了“批量生產(chǎn)、大眾消費”的大發(fā)展時代。消費主體以家庭為單位，家用電器等耐用品的滲透率不斷提升，日本自有家電品牌崛起。大型連鎖百貨與超市業(yè)態(tài)快速擴張，消費從大城市擴大至全國范圍。消費理念重量、多多益善、追求與他人相同（have）、大眾化、批量化、標準化的消費。
戰(zhàn)后日本經(jīng)濟從逐漸復(fù)蘇到高速成長，居民消費快速增長，消費從大城市邁向全國范圍。伴隨著1960年日本收入倍增計劃（1960年日本政府制定十年發(fā)展計劃，要求國民生產(chǎn)總值和國民收入年均增速為7.8%，人均國民收入年均增速為6.9%），以及期間大事包括1964年東京奧運會、1970年大阪世博會、1972年札幌冬奧會等，1955-1973年，日本GDP從8.5萬億日元增至112.5萬億日元，CAGR為15.53%，為繁榮時代；1970年日本GDP超越西德排名第三，僅次于美國與蘇聯(lián)；人均GDP從258美元提升至3998美元，CAGR為16.44%；居民消費規(guī)模從5.5萬億日元增至60.31萬億日元，CAGR為14.24%。
第二消費時代的人口結(jié)構(gòu)特征為：出生率高、勞動力充足、城鎮(zhèn)化提升、家庭小型化
日本人口快速增長。1947-1949年為日本戰(zhàn)后首次嬰兒潮時期，三年間累計新出生人口806萬，出生率均保持在3%以上。1965-1975年為日本戰(zhàn)后第二波嬰兒潮，其中1965-1970年系東京等大城市新生兒數(shù)量快速增長，1970-1975年系戰(zhàn)后首次嬰兒潮進入生育年齡帶來的回聲潮；1965-1975年累計新生人口為2088萬，出生率均保持在1.7%以上，1966年例外因為日本“火馬年”，即該年出生的女性被認為脾氣暴躁，帶來不幸。
勞動人口占比提升。1945-1973年，日本勞動年齡人口從4435萬增加至7121萬，CAGR為1.71%，占比提升至65%。1945年勞動年齡人口占比快速提升主要系美國對日本本土轟炸導(dǎo)致老年人口劇減。
人口繼續(xù)向大城市集中，城市化發(fā)展速度加快。1945-1973年,城鎮(zhèn)化率從28%提升至76%;東京都、大阪、神奈川、愛知縣四大城市的合計人口占比從15.3%提升至29.0%；東京、大阪、神奈川、北海道四大城市的合計家庭總數(shù)量從1960年的637萬戶提升至1970年的970萬戶，CAGR為4.3%。
家庭規(guī)模小型化趨勢明顯。1960-1975年，日本家庭平均人數(shù)由4.14人降至3.28人；日本小家庭（由夫婦以及與1或2個孩子組成的家庭）數(shù)量從849萬戶增至1429萬戶，CAGR為3.5%，占比從30%提升至43%。隨著人口向大城市集中，并邁入結(jié)婚生子階段，傳統(tǒng)“三世同堂”的家庭結(jié)構(gòu)被打破。1970年，東京/大阪/神奈川的家庭平均人數(shù)分別為2.85/3.07/3.06/3.34人，相比于1960年均有所縮減。
第二消費時代的制造端、渠道端與品牌端呈現(xiàn)的特征：
（1）近代工業(yè)化發(fā)展使得批量生產(chǎn)產(chǎn)品成為可能，以家電為代表的耐用品類獲得普及。1955-1964年，有“三大神器”之稱的洗衣機、電冰箱和電視機的普及率迅速提升；1965-1974年，汽車、空調(diào)和彩電的普及率也快速提高。1973年末，日本90%以上的家庭擁有洗衣機、電冰箱、電視機；36.7%以上的家庭過上了有汽車的“美國式生活”；12.9%以上的家庭擁有空調(diào)；7.5%以上的家庭擁有微波爐。日本家電業(yè)也在此期間快速成長，日本七大家電品牌——松下、東芝、日立、三洋、JVC、NEC、索尼。
（2）出口快速增長，紡織品占比逐漸下降。1962-1973年，日本出口總額從49億美元快速增加至369億美元，CAGR為20.12%；同期紡織品出口總額從13億美元增加至33億美元，CAGR為9.11%；出口總金額中，紡織品占比從26%下降至9% ，紡織作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)開始逐漸向外轉(zhuǎn)移。
（3）為滿足批量生產(chǎn)與家庭大量消費需求，日本開始從歐美引進商業(yè)連鎖經(jīng)營的方式，大型商超渠道在全國范圍內(nèi)跑馬圈地，1962-1972年，超市業(yè)態(tài)零售額從0.23萬億日元增至2.45萬億日元，CAGR為26.9%，市占率從3.7%增至8.7%。百貨店營業(yè)額從0.59萬億日元增至2.38萬億日元，CAGR為15.07%,市占率從9.5%降至8.4%。
（4）西式服裝成為日常穿著，傳統(tǒng)圖案與西式衣著結(jié)合。由于廣播、電視、電影、報紙和雜志的宣傳，美國文化在戰(zhàn)后快速普及，人們的穿衣風(fēng)格發(fā)生巨大變化。伴隨著戰(zhàn)后紡織工業(yè)紡織，消費者的選擇越來越豐富，T恤、牛仔褲、夏威夷衫和墨鏡迅速成為男士日常服飾，短褲、短裙也在女士中悄然流行。
3、第三階段（1974-1995）：以個人為單位的個性消費
石油危機爆發(fā)后，日本經(jīng)濟換擋轉(zhuǎn)至中速發(fā)展階段。伴隨著新人類一代成長、勞動女性增加、單身占比提升，促進便利店超過百貨超市快速擴張。第三消費時代從追求與他人相同（have）的消費向追求隨心所欲（be）消費轉(zhuǎn)移，消費由量向質(zhì)轉(zhuǎn)變，由商品向服務(wù)轉(zhuǎn)移，由大眾消費向個性消費變化，并呈現(xiàn)出個性化、多元化、高端化、品牌化趨勢，個人的消費欲望強烈，炫耀式消費、表達與眾不同的自我為這一階段最主要的特征。
石油危機后日本進入低增長階段，1985年日本簽訂《廣場協(xié)議》，日元持續(xù)升值，出口承壓，從而擴大內(nèi)需，經(jīng)濟泡沫繁榮，大量投機資本進入地產(chǎn)等領(lǐng)域，資產(chǎn)價格快速上升。
1973年石油危機爆發(fā)后，日本經(jīng)濟增速整體放緩，次年變成負增長，第二消費時代戛然而止。1974-1995年，日本GDP的CAGR為6.59%，較1945-1973年15.53%的復(fù)合增速下降8.94 pct，經(jīng)濟增速回落；人均GDP由4354美元增長至4.3萬美元，CAGR為11.58%。此外，1974-1995年，日本居民消費總額由72.91萬億增至274.17萬億日元，CAGR為6.51%，較1945-1973年14.24%的復(fù)合增速亦明顯減慢，與此期間6.59%的GDP復(fù)合增速一致。
第三消費時代的人口結(jié)構(gòu)特征為：新人類一代成長、勞動女性增加、單身比例提升
新人類一代開始登上舞臺。1946-1949年是日本戰(zhàn)后的嬰兒潮，這部分人于60年代逐漸邁入生育高峰期，這一階段出生的人被稱為“新人類一代”。隨著上一代家庭從鄉(xiāng)村完成向城市的遷移后，新一代大多出生在大城市，并且成長于日本經(jīng)濟高速發(fā)展的最黃金時期（60年代末，日本超越西德成為資本主義世界第二強國，80年代末超越蘇聯(lián)成為世界第二強國）。70年代末，新人類一代逐漸成年，他們傾向于消費屬于個人、具有表達自我屬性的商品，從而引領(lǐng)了個性化消費的風(fēng)潮。
勞動女性增加。1973年石油危機導(dǎo)致日本出現(xiàn)較嚴重通脹，通脹降低居民實際收入，大量家庭主婦開始步入職場。1975-1995年，女性/男性勞動力參與率從56.2%提升至64.4%。越來越多的家庭主婦參加工作，從而帶動服裝、化妝品、珠寶等需求；而女性逐漸獲得經(jīng)濟獨立，也進一步刺激了她們的個性化消費需求。女性主義崛起，也開啟了單身主義的時代，消費主體從大家庭變成個人或小家庭，“小量”商品獲得歡迎。
晚婚、單身寄生人群增加。1970-1995年，日本25-29歲男性/女性未婚人口比率分別提升20.9 pct/30.1 pct至67.4%/48.2%；男性/女性平均首次結(jié)婚年齡從26.9/24.2歲推遲到28.5/26.3歲。1975-1995年，日本離婚率從1.07‰提高至1.6‰，并于2002年到達2.3‰的峰值。1980-1995年，20-34歲的未婚男性、女性中的單身寄生（與父母同居）比例分別提高11 pct、15 pct至44%、41%。
日本單身人口與單身寄生群體快速增長，消費主體以個人為單位，單身者追求便利、個性商品；單身寄生者因生活成本降低，消費能力與意愿強烈，偏愛高端品質(zhì)化商品。
第三消費階段的消費特征：消費服務(wù)化、便利店興起、品牌高端化
從日本家庭消費支出看，消費結(jié)構(gòu)從商品向服務(wù)轉(zhuǎn)變，從追求物質(zhì)向精神富裕轉(zhuǎn)變，2000年追求精神豐富（通過精神和體驗消費帶來自我滿足和愉悅感）的人群占比已超60%。1975-1995年，商品類（食品與鞋服）消費支出占比從37%下降到23%，服務(wù)類（通訊、文娛和醫(yī)療）消費支出占比從27%增至35%。
1975-1995年，日本服務(wù)業(yè)增加值CAGR為7%，占GDP的比重從56.8%提升至63.6%。伴隨著單身比例提高，女性職業(yè)化發(fā)展，1975-1995年日本國民在外就餐率從28%增至37%，日本餐飲銷售額從8.5萬億日元增至27.9萬億日元，CAGR為6.07%。
百貨/商超增速放緩、便利店迅速擴張，便利店開始取代商超成為主流消費場景，百貨轉(zhuǎn)型為一站式購物中心。1974-1995年百貨/超市銷售額CAGR分別為6.76%、8.67%（第二階段百貨/超市CAGR分別為26.9%/15.7%）。1985-1995年，便利店銷售額從0.7萬億增至4.9萬億日元，CAGR為21.4%；便利店門店從7419家增長至29144家，CAGR為14.66%。1974年日本第一家便利店誕生——Seven-Eleven豐州店，目前全世界三大便利店（全家、7-11、羅森）均為日資公司。
年輕人追求個性表達，從大眾到小眾品牌流行。年輕人熱衷于購買不同品牌和風(fēng)格的服裝，通過不同的服裝配飾以探尋自我，對自我的探索需求越來越強烈，帶動了個性化消費熱潮。當(dāng)時新傳統(tǒng)式、橫濱傳統(tǒng)式、前皮士風(fēng)格先后流行，高田賢三、三宅一生、川久保玲、山本寬齋等設(shè)計師品牌層出不窮。比如精工手表的廣告，把手表從一種單純的計時工具變成了時裝的一部分，廣告語是“（既然每天都要換衣服）難道手表就不用換著戴嗎？”比起實用性，更追求商品上的“感性”和“附加價值”。
階層分化、追求品牌、炫耀式消費、奢侈品銷售量快速增加。消費者對于高端品牌化產(chǎn)品與服飾的消費欲望旺盛，身在日本，享受西方一流國家的物質(zhì)生活，擁有比他人更貴重、更稀有的物品給人強烈的滿足感。
1995年日本奢侈品市場規(guī)模達978億美元，占據(jù)全球68%市場份額。1975-1996年，法國皮制品出口日本的占比從11%升到31%，瑞士手表出口日本的占比從1975年的6%提升至1995年的9%。1985-1994年，日本高爾夫行業(yè)銷售額從8303億日元增長到17076億日元，CAGR為8.34%；從業(yè)人數(shù)從12萬人增加到21萬，CAGR為6.16%；1992年日本高爾夫運動參與人次達到9450萬（全國人口1.2億）。
4、第四階段（1996年至今）：“返璞歸真”的簡約風(fēng)起
90年代開始，日本經(jīng)濟低迷，居民收入增長為零，老齡化問題日益嚴重，勞動人口占比下降，國民開始返璞歸真，追逐淳樸的感受和對美好事物的欣賞，消費呈現(xiàn)出社會化、本土化、簡約化、環(huán)?；融厔?，無印良品和優(yōu)衣庫等品牌商以及唐吉訶德、大創(chuàng)等渠道商，以淡化品牌、強調(diào)高性價比商品而獨領(lǐng)風(fēng)騷。
1990年日本地產(chǎn)泡沫破滅，尤其是1997年亞洲金融風(fēng)暴后，經(jīng)濟陷入長期停滯不前甚至衰退階段，日本開始進入“失去的20年”。70年代后日本GDP增速開始下滑，1996-2017年，日本GDP的CAGR僅為0.18%，經(jīng)濟增長徘徊在零區(qū)間。
人均GDP亦從1996年的38437美元小幅下滑至2017年的38428美元；人均可支配收入從1996年的332萬日元（3.05萬美元）增長至2016年的340萬日元（3.12萬美元），以日元/美元計CAGR均為0.12%，農(nóng)村、城鎮(zhèn)家庭收入增速先后在1995、1998年出現(xiàn)大幅下滑，居民消費能力下降導(dǎo)致消費支出增速亦放緩，1996年-2016年日本居民消費支出總額從280萬億日元緩慢增長至300萬億日元，CAGR僅為0.34%。
提稅政策挫傷居民消費能力與意愿，服裝、耐用消費品最受影響。1989年日本引入消費稅，稅率定在3%。1989年的加稅受其他減稅政策對沖，對消費影響不大。1994年日本消費稅率從3%提高至5%，并于1997年實施，1997-1998年日本政府增值稅收入分別同增33.6%、24.9%，而日本居民消費同比增速由1996年2.1%下滑至1997/1998年的1.9%/-0.6%。
2011年日本消費稅由5%提高至8%，并于2014年實施。2014-2015年日本政府增值稅收入分別同增42%、17.1%，而日本居民消費同比增速再次從2013年的2.2%下滑至2014/2015年的1.1%/0.4%。加稅導(dǎo)致居民可支配收入下降，且居民對未來懷有不同程度的憂慮，從而消費意愿降低。從二人及以上家庭消費支出看，服裝、耐用消費品同比增速對消費稅上調(diào)最為敏感，必選消費品受影響最小。
第四消費時代的人口結(jié)構(gòu)變化特征為：低出生率，勞動人口減少，老齡化加重，貧富差距拉大。
在低出生率下，勞動力人口下降，社會老齡化情況嚴重，社會負擔(dān)加重。1975年日本出生率為1.7%，1996年為0.97%，之后持續(xù)下降至2016年的0.78%。1975年，日本65歲以上老年人口僅占總?cè)丝诘?%，并于1995/2005/2015年升至15%/20%/25%。
日本勞動年齡人口（15-64歲）在1995年達到峰值（8716萬），并提前總?cè)丝冢?010年）拐點向下，預(yù)計到2020年降至7500萬，帶動社會撫養(yǎng)比（生產(chǎn)年齡外人口/生產(chǎn)年齡人口）從1990年的0.44上升至2015年的0.59，預(yù)計2020年將進一步上升至0.65。生產(chǎn)年齡人口數(shù)量減少造成社會負擔(dān)加重，消費能力不足，尤其是醫(yī)療服務(wù)支出對其他消費造成擠壓。
經(jīng)濟下滑導(dǎo)致失業(yè)率上升,貧富差距拉大。1996-2006年，日本失業(yè)率從3.4%上升至4.1%，且年輕人失業(yè)率遠高于整體：2006年15-19歲/20-24歲/25-29歲/30-34歲年齡段失業(yè)率分別為10.2%/8.4%/6.2%/5.0%。前10%國民的收入占比從1985年的33%提升至2006年的43%。
民眾開始分化為有錢且寬裕的人和有錢但不寬裕的人，有錢且寬裕的人繼續(xù)迷戀品牌化的高端商品，而有錢但并不寬裕的“新窮人”開始追逐低價且符合內(nèi)心感性的物品，以在該階段出現(xiàn)的無印良品與優(yōu)衣庫為代表。
第四消費階段的特征：消費分眾產(chǎn)生、消費回歸理性、新渠道興起
日本地方傳統(tǒng)文化崛起。2006年的調(diào)查顯示，20-30歲居住在城市的的年輕人中30%希望回歸郊區(qū)和小城市，體驗與自然親近的舒適生活，主流文化開始倡導(dǎo)日式的簡約和審美。細膩、周到、簡潔地安置用品和環(huán)境的能力的審美意識，是日本影響世界的核心文化基礎(chǔ)。
消費分眾產(chǎn)生、后逐漸回歸理性。第三和第四消費時代的劃分并沒有明顯界限，在第四階段前期，崇尚品牌與追求簡約并存，消費者既有主張更高檔、時尚、高級的消費升級、彰顯炫耀自我個性的生活，又有主張環(huán)境友好、溫和簡約的消費降級的生活方式。經(jīng)歷過物質(zhì)的極度繁華后，開始意識到攀比無價值，少即是多，進而把原先消耗在物質(zhì)上的時間和金錢，投入到積累人生體驗和豐富感受上，收獲精神層面的充實。
炫耀式消費終將結(jié)束。物欲被過度滿足后，日本奢侈品消費市場1997年后出現(xiàn)疲軟，2007年全球金融危機后則表現(xiàn)得更加明顯，2008-2010年日本奢侈品市場規(guī)模CAGR為負6%。日本奢侈品市場規(guī)模直接占比從1995年的68%降至2000年的不足30%，再到2015年的約10%。《不同年代、階層意識對于各品牌喜愛度差異》調(diào)查顯示：不同階層意識的消費者對于品牌的喜好差異在逐漸減小，這意味著消費品牌商品的社會地位表達作用在減小，人們更關(guān)注商品使用價值，而不是品牌Logo。
淡化品牌、追求高性價比的消費趨勢催生堂吉訶德、百元店等新渠道的興起，百貨商超逐漸衰退。堂吉訶德性價比高、24小時營業(yè)、品類豐富，F(xiàn)Y2007-FY2018堂吉訶德營收從24.4億日元增至85.3億日元，CAGR為12.1%，門店數(shù)從161家增至418家CAGR為9.06%；百元店以銷售折扣商品為特色，日本百元店龍頭大創(chuàng)集團銷售額從1999年818億日元增至2010年的3414億日元，CAGR為13.9%，門店數(shù)量從1200家增至3000家，CAGR為8.69%。百貨商超渠道逐漸衰退，1996-2016年商超/百貨銷售額CAGR分別為0.43%/-2.54%。
（二）優(yōu)衣庫的崛起之路
1、發(fā)展歷程：從進退維谷到蛻變成蝶
優(yōu)衣庫（UNIQLO）隸屬于日本迅銷集團（Fast Retailing），集團前身為一家男士西裝公司，1984年開設(shè)首間優(yōu)衣庫門店，1994年上市，以自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式（SPA）活躍于全球。優(yōu)衣庫作為當(dāng)下全球快時尚龍頭之一，面向所有年齡及性別的消費人群，以“Lifewear（服飾人生）”的理念提供功能創(chuàng)新、設(shè)計大眾、舒適優(yōu)質(zhì)的服裝產(chǎn)品。
集團在19個國家與地區(qū)擁有3445家門店，在日本服裝行業(yè)處于絕對領(lǐng)先，2008-17年日本市占率由6.2%升至12.9%；全球范圍內(nèi)市占率亦持續(xù)上升，2017年達1.1%，與GAP、Adidas持平。FY2018（財年截止日為8月31日）集團營業(yè)收入2.13萬億日元（約合1302億人民幣），優(yōu)衣庫日本、優(yōu)衣庫國際、其他國際品牌收入分別占比40.6%、42.1%、17.3%，集團凈利潤同比增長30%至0.15萬億日元（約合92億人民幣）。
迅銷集團創(chuàng)立之時，日本正逢第三消費階段中后期，一方面消費向著品牌化、高質(zhì)化發(fā)展，另一方面第四消費階段的簡約化、社會化開始萌芽，迅銷順應(yīng)了消費趨勢的新浪潮，主打高性價比服飾，實現(xiàn)了快速發(fā)展，縱觀其發(fā)展歷程大致可分為四個階段：
（1）本土市場紅利期（1984-1998年）：低價為先，立足本土
迅銷集團起源為1949年成立的男裝企業(yè)“小郡商事”，1984年開設(shè)首家優(yōu)衣庫門店，正式進軍休閑服飾領(lǐng)域。彼時日本消費市場開始出現(xiàn)“分眾”現(xiàn)象，有錢但并不富裕的“新窮人”尋求價格低、敏感度高的商品，部分消費者也出現(xiàn)簡約化的消費傾向。90年代日本經(jīng)濟泡沫破裂，國內(nèi)經(jīng)濟增長斷崖式下跌，消費者衣著消費意愿亦隨之減弱。據(jù)統(tǒng)計，日本家庭（兩人以上）月度服裝支出自1991年達到頂峰（9732日元，占月度消費支出3%）后一路下滑，1998年家庭月度服裝支出僅為7064元，占家庭總消費開支2.2%，較1991年下降0.8 pct。80年代追求名牌、個性化的日本消費者開始轉(zhuǎn)而青睞平價、簡潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫以生產(chǎn)大眾化為特點，憑借低價策略深耕日本本土。這一時期集團旗下網(wǎng)點以郊外型倉儲式店鋪為主，快速開店是收入主要驅(qū)動力。
（2）產(chǎn)品策略變革期（1999-2003年）：業(yè)績動蕩，戰(zhàn)略調(diào)整
這期間內(nèi)優(yōu)衣庫接連經(jīng)歷超高速增長與銷量下滑，跌宕起伏的增速促使公司內(nèi)部重新思考品牌定位與發(fā)展戰(zhàn)略。1998-2000年秋冬，優(yōu)衣庫搖粒絨衫熱賣200、850、2600萬件，單一爆款驅(qū)動力十足。但之后優(yōu)衣庫新產(chǎn)品開發(fā)乏力等弱點開始顯現(xiàn)，F(xiàn)Y2002公司收入同比下降將近30%，利潤下降近50%。
公司管理層提前發(fā)現(xiàn)這一問題，并在1998年末推出ABC（All Better Change）計劃，將店鋪運營模式轉(zhuǎn)變成為“重視單店應(yīng)對、積極主動”的新運營模式，聚焦重視零售端、加強設(shè)計、渠道升級等改革，效率提升顯著。2000財年集團SG&A比率較1998財年下降10.1pct至22.7%，毛利率提升8pct至49.1%，凈利率提升11.6pct至15.1%，盈利能力顯著增強。同時公司收入在2003年之后開始快速反彈，改革成效顯著。
（3）全球化布局探索期（2004-2009年）：擴充矩陣，初探國際
隨著泡沫破裂，日本全面進入第四消費時代，消費者逐漸轉(zhuǎn)向理性消費，對于商品的質(zhì)量與性價比提出了更高要求。期間優(yōu)衣庫產(chǎn)品定位再度升級，主動擺脫低端化標簽，開始強調(diào)高功能性與絕對優(yōu)質(zhì)，成功從低價向高性價比切換。通過升級產(chǎn)品面料，推出羊絨制品、HEATTECH系列等高質(zhì)產(chǎn)品，并對原有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提價，F(xiàn)Y06-FY09客單價CAGR達1.9%。同時，加快開大店、大型購物中心店等現(xiàn)代渠道鋪設(shè)，重塑門店形象。
另外，集團加大內(nèi)生外延擴充品牌矩陣，女裝顯著拓展：Theory是表現(xiàn)最優(yōu)的收購品牌， FY09-FY18 Theory門店數(shù)從221家增加至537家，CAGR達8.41%；GU有效填補低層空白，F(xiàn)Y07-FY18門店從50家增加至393家，CAGR達20.62%。海外品牌幫助迅銷積累國外渠道、學(xué)習(xí)不同文化下的多元經(jīng)營法則，主品牌受益于此，積極嘗試國際化布局，先后在美國、韓國、香港、法國、新加坡等設(shè)立子公司，開拓海外市場。
（4）全球化布局提速期（2010年至今）：本土觸頂，加碼海外
多年深耕本土市場后，優(yōu)衣庫在日本市占率不斷提升，F(xiàn)Y2011以來繼續(xù)推進標準店升級大店策略，本土門店擴張基本停滯。同店增長成為該期間集團本土業(yè)績提升的主要驅(qū)動力，增速與整體營收走勢基本匹配?？紤]到本土空間已有限，再加上日本經(jīng)濟長期不景氣，對比海外新興市場潛力巨大，優(yōu)衣庫國際化戰(zhàn)略在此期間加速推進，海外營收增速較上一階段亦有所提升。
2、市值與財務(wù)分析：內(nèi)生外延，業(yè)績穩(wěn)增，享估值溢價
從估值上看，1994 年到2018年，迅銷集團股價在上市26年間上漲56倍，其股價表現(xiàn)與發(fā)展階段緊密相關(guān)。
1994-1998年：公司尚處業(yè)務(wù)開拓期，股價整體呈現(xiàn)下滑趨勢，從1994年8月的1036日元/股下滑至1998年8月的276日元/股，對應(yīng)市值從1520億日元下降至380億日元，1998年8月迅銷靜態(tài)市盈率僅為13倍。
1999-2003年：公司處于戰(zhàn)略調(diào)整期，經(jīng)歷業(yè)績動蕩，股價也有所波動。2001年之前，公司搖粒絨衫等爆款大賣，營收快速增長，帶動股價從1999年初的393日元/股上升到2000年末的10704日元/股，市值從680億日元一路上漲至1.2萬億日元，截止2000年12月底，迅銷集團靜態(tài)市盈率處于34倍。
隨后迅銷依賴爆款增長動力不足，營收增速下滑，又正處互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時機，迅銷股價、市值迅速回落：2001-2002年，迅銷市值下滑將近60%，靜態(tài)市盈率下滑至16倍。隨后公司改革成效漸顯，公司股價、估值水平出現(xiàn)一定回升。
2004年以后：迅銷開始全球化擴張，帶動業(yè)績飛速增長，股價一路飆升，2004年初-2018年10月底，迅銷股價從5371日元/股上漲至57920日元/股，估值水平也水漲船高，市盈率從33倍上漲到38倍，期間最高達到70倍以上。目前公司總市值超6萬億日元。
公司營業(yè)收入從FY1993的250.4億日元增至FY2018的21301億日元，CAGR達30.98%，發(fā)展勢頭迅猛。
第一階段（FY1984 -FY1998）：FY1993-FY1998迅銷集團以售賣低價產(chǎn)品為主要特征，扎根本土，穩(wěn)健運營，營收從250.4億日元增長到831.2億日元，CAGR達27.1%。
第二階段（FY1999-FY2003）：公司營收由1110.8億日元增長到3097.9億日元，CAGR為29.22%，但其中經(jīng)歷較大波動。FY1999-FY2001，受益于搖粒絨衫等爆款的成功，公司營收由1110.8億日元增長至4185.6億日元，CAGR高達94.12%%，之后公司經(jīng)歷了依賴單一爆品、定位偏低、脫離消費趨勢、快速擴張導(dǎo)致庫存積壓帶來的收入增速波動下行，F(xiàn)Y2002-FY2003優(yōu)衣庫營業(yè)收入連續(xù)兩年負增長至3097.9億日元，CAGR為-13.97%。
第三階段（FY2004-FY2009）：公司戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)果初現(xiàn)，營收回歸正增長，并開始布局海外，本土保持穩(wěn)健增長。迅銷營收由3400.0億日元增長到6850.4億日元，CAGR為15.04%。
第四階段（FY2010-FY2018）：公司進一步加碼布局國際化，營收由8148.1增長到21301億日元，CAGR為12.48%，海外市場成營收增量主要來源。2010年以后隨著中國消費者對于高性價比品牌認可度提升，公司亦逐年加大中國店鋪數(shù)。2018年公司收入同增14.37%，較前兩年提速，亦主因中國區(qū)強勢增長。
盈利方面，2000-2018年凈利潤由9.5億日元增至1548.1億日元，CAGR為8.7%。
第一階段（FY1984 -FY1998）：FY1993-FY1998迅銷集團凈利潤從9.5億日元增長至29.2億日元，CAGR為25.3%。此期間凈利潤復(fù)合增速低于收入增速的主因系公司主打低價商品，且隨著規(guī)模擴大，經(jīng)營效率有所下降。
第二階段（FY1999-FY2003）：FY1999-FY2003迅銷凈利潤從68.2億日元增長至206.5億日元，CAGR為31.93%。得益于爆款的成功與ABC改革，第二階段公司凈利潤復(fù)合增速高于營收增速，公司凈利潤亦隨著收入增速的波動而出現(xiàn)波動：FY1999-FY2001凈利潤CAGR高達194.7%，而FY2002-FY2003凈利潤出現(xiàn)下滑，CAGR為-40.9%。
第三階段（FY2004-FY2009）：FY2004-FY2009公司凈利潤從310億日元增長至498.0億日元，CAGR為9.9%。公司戰(zhàn)略調(diào)整結(jié)果逐步顯現(xiàn)，營收、凈利潤回歸正增長，并開始布局海外，由于基數(shù)增大，公司這一階段凈利潤增速不及前兩階段，但依然保持穩(wěn)健。
第四階段（FY2011-FY2018）：隨著公司國際化戰(zhàn)略的進一步加碼，凈利潤整體呈現(xiàn)提升趨勢。FY2010-FY2018公司凈利潤從616.8億日元提升至1548.1億日元，CAGR為12.19%。
其中FY2014因收購的高端牛仔品牌J Brand美國業(yè)務(wù)疲軟并持續(xù)虧損，產(chǎn)生193億日元減值虧損，凈利潤同減28.7%。FY2016受暖冬、日元走強、美國區(qū)J Brand以及主品牌與ZARA、H&M等降價競爭的影響，多方原因?qū)е聝衾麧櫞蠼?6.3%。
分地區(qū)看，集團推行全球化戰(zhàn)略后，海外市場營收增速遠超日本本土，收入占比不斷提升。在第三階段中，迅銷在保持本土穩(wěn)健增長的同時初步布局全球化。集團于日本營收從FY2007年的4717億日元增長至FY2009的6060.5億日元，CAGR為13.4%；在此期間集團海外營收從537.4億日元增長至790.0億日元，CAGR為24.24%；海外營收占比從10%提升至12%。
進入第四階段后，公司加碼全球布局化，本土增速放緩，海外加速擴張。FY2010-FY2017迅銷本土收入從6803.8億日元增長至1053.9億日元，CAGR為6.5%，本土收入增速放緩明顯；在此期間海外收入從1344.3億日元增長至8079.5億日元，CAGR為29.2%；海外收入占比從16%提升至43%。2018年，主品牌優(yōu)衣庫海外收入同比增長26.6%至8963億日元，首次超過優(yōu)衣庫日本收入。
分品牌看，集團擴充品牌矩陣戰(zhàn)略卓有成效。在第二階段中，迅銷開始布局全球化，內(nèi)生外購打造一批國際品牌：Theory、G.U.、PRINCESSE TAM.TAM、COMPTOIR DES COTONNIERS、J Brand等，主品牌優(yōu)衣庫、國內(nèi)品牌（CABIN、ONEZONE等）穩(wěn)健，國際品牌發(fā)展迅猛。迅銷主品牌優(yōu)衣庫營收FY2004的3400.0億日元增長至FY2009的5759.8億日元，CAGR為13.4%；國內(nèi)品牌由FY2005年的122.3億日元增長至FY2009的515.1億日元，CAGR為43.3%；國際品牌（包括等）營收由FY2005的26.4億日元增長到FY2009的555.8億日元，CAGR為114.2%；FY2009優(yōu)衣庫/國內(nèi)品牌/其他國際品牌營收占比分別為84%/8%/8%。
進入第四發(fā)展階段后（FY2010-至今），主品牌依然保持穩(wěn)健，國際品牌增速放緩。主品牌優(yōu)衣庫營收由6783.54億日元增長至17610.99億日元，CAGR為12.7%；國際品牌營收由898.43億日元增長到1544.64億日元，CAGR為7.0%；國內(nèi)品牌均并入其他品牌或停止運營。2018年，優(yōu)衣庫/其他國際品牌營收占比分別為83%/17%。
毛利率方面，公司毛利率水平相對穩(wěn)定，F(xiàn)Y2010-2017年基本維持在50%左右，高于GAP，低于H&M和Inditex（毛利率處于下滑態(tài)勢）。凈利率方面，與毛利率趨勢一致，迅銷凈利率低于H&M和Inditex，H&M凈利率下降明顯，而迅銷與GAP則互有上下。
ROE方面，F(xiàn)Y2018迅銷集團ROE 19.42%，F(xiàn)Y2011-FY2017迅銷集團ROE在可比公司中處于低水平。拆分看，迅銷ROE較低的原因主要系迅銷ROA偏低的同時財務(wù)杠桿率較低，且資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低于H&M、GAP。
營運能力方面，優(yōu)衣庫周轉(zhuǎn)率水平在規(guī)模擴大的同時趨弱。自2010年開始，迅銷存貨周轉(zhuǎn)率逐年下降。2010年處于四家可比公司的中上等水平（5.3），之后隨著銷售規(guī)模擴大而出現(xiàn)下降，2017年僅為2.8，在可比公司中處于中低水平。
3、迅銷成功之道：產(chǎn)品力+供應(yīng)鏈+驅(qū)動力+管理力
（一）產(chǎn)品力：性價比+面料創(chuàng)新+品質(zhì)制造
（1）基礎(chǔ)款不“基礎(chǔ)”，于細節(jié)處見真章，追求人人可穿
不同于ZARA、H&M等快時尚品牌，優(yōu)衣庫大部分商品為基礎(chǔ)款設(shè)計，即不追求最新風(fēng)格、不受潮流影響的服裝，包括純色T恤、商務(wù)襯衫、常規(guī)款牛仔褲、polo衫等，可以滲透休閑、工作、運動等多種生活場景。品牌將高質(zhì)平價融入基礎(chǔ)款，約70%產(chǎn)品為基本款，SKU常年保持1000款左右，遠低于同業(yè)平均水平。這類簡約風(fēng)格服飾在第三消費階段后期深受日本國民青睞。
品牌不僅做多基礎(chǔ)款，還將基礎(chǔ)款做精，細節(jié)設(shè)計豐富、尺碼選擇全面，是其擴大客群的關(guān)鍵策略。設(shè)計上，以一件簡單的短袖T恤為例，品牌提供圓領(lǐng)、V領(lǐng)、男款、女款、兒童款等細分產(chǎn)品，每個款式又擁有多種顏色，消費者甚至可以選擇不同深度的U領(lǐng)亦滿足多樣的搭配需求。尺碼上，除標準尺碼外還提供11種嬰幼兒尺碼，7種特別尺碼，全方面覆蓋各體型。同時配合營銷，通過拍攝不同生活場景，完成多種產(chǎn)品搭配的形象展示，為品牌印上百搭的標簽，真正實現(xiàn)“任何人都能穿著”的理念。
從實際效果看，做好基礎(chǔ)款對于品牌的幫助是：
基礎(chǔ)款迎合消費時代簡約風(fēng)主流。日本第四消費時代里，崇尚品牌化風(fēng)格減少，大家轉(zhuǎn)而開始追求簡潔設(shè)計，崇尚“少即是多”以達到內(nèi)心富足，優(yōu)衣庫簡潔大眾正好與之契合，借此迅速在本土發(fā)展壯大。
基礎(chǔ)款抓住了消費者對性價比的高度追求。品牌基礎(chǔ)款質(zhì)量過硬、做工考究、無LOGO設(shè)計的特點被顧客普遍認可為最佳穿搭單品，用戶形成“高性價比”信賴感。
（2）強化面料研發(fā)，提升功能性，重視穿著體驗
在基礎(chǔ)款的產(chǎn)品定位上，品牌通過強化研發(fā)提升功能性，先后開發(fā)出搖粒絨衫、HEATTECH系列、Ultra Light Down羽絨產(chǎn)品、AIRism系列等，均成為具有核心競爭力的主推產(chǎn)品，進一步鞏固高性價比形象。公司與面料制造商訂立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，如與航空、海水凈化領(lǐng)域高科技材料公司東麗集團合作，開發(fā)出一系列高功能性的面料，提升消費者的穿著體驗；攜手“針織機械界的勞斯萊斯”島精機制作所，發(fā)布無縫立體針織技術(shù)3D U-Knit，以此開發(fā)出爆款U系列等。
在設(shè)計理念上，公司亦頻繁在增強場景互動性、拓寬產(chǎn)品適用性、一衣多穿等作出跨越性嘗試，服務(wù)于品牌的百搭理念。2018年夏季，品牌聯(lián)手BV設(shè)計師推出海灘度假系列，面料均具有透氣、快干功能，一件泳衣/泳褲可以同時滿足游泳、參加派對等不同需求，在不同場景轉(zhuǎn)換時免去更衣的繁瑣，打破場景界限。
（二）供應(yīng)鏈：SPA商業(yè)模式，全供應(yīng)鏈快反管理鑄就高性價比
優(yōu)衣庫實行包含原材料采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的SPA（自有品牌專業(yè)零售商）模式，以直營連鎖門店為主，全供應(yīng)鏈控制壓縮中間費用，擁有行業(yè)一流的快反能力。SPA由GAP首創(chuàng)，后由優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正加以借鑒推廣。作為涵蓋商品策劃、制造、零售的垂直整合型商業(yè)模式，SPA可將顧客與供應(yīng)商聯(lián)系起來，盡可能減少中間商環(huán)節(jié)，有效實現(xiàn)成本控制、質(zhì)量把控、高快反能力等一系列經(jīng)營目標。目前，優(yōu)衣庫商品從設(shè)計到門店上架的平均時間可縮至13天。
為完成低價與高功能的平衡，品牌將成本控制貫徹于供應(yīng)鏈的各個方面：
采購：
1、全球范圍內(nèi)甄選優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，綜合價格及物流費用進行評估，通過訂立長期合作關(guān)系大量進貨、穩(wěn)定貨源，壓低成本。
2、 重視與供應(yīng)商之間良好的合作關(guān)系，除了與其分享日本先進的生產(chǎn)技術(shù)，對于銷售不理想的產(chǎn)品亦不會退還，而是采取降價方式內(nèi)部消化。
設(shè)計：品牌保證成本與時尚性兼顧，在設(shè)計時會將成本作為考量要素，一切過高成本的設(shè)計方案都不會被通過，同時約70%的基礎(chǔ)款占比保證設(shè)計方面犯錯率低。
生產(chǎn)：
1、 規(guī)模效應(yīng)。品牌多為基本款，款式單一，工藝簡單，容易量產(chǎn)。
2、產(chǎn)能外移。自1999年在上海和深圳設(shè)立生產(chǎn)基地以來，至2008年中國產(chǎn)量占比80%。為應(yīng)對中國人口紅利下降，于2008年在越南以及孟加拉國建立基地，2012年在中國占比降至70%；截至2017年已在中國、越南、孟加拉、印尼、印度、土耳其建立6大生產(chǎn)基地，并繼續(xù)在歐洲及美洲嚴選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。
3、自動化。優(yōu)衣庫母公司、日本迅銷集團聯(lián)手谷歌，要用人工智能技術(shù)顛覆傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)銷售模式。
物流：高效的物流是快反能力的前提。迅銷已與Daifuku Co建立長期全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并將投資1000億日元（約9億美元）實現(xiàn)倉儲和分銷系統(tǒng)的自動化。
（三）渠道力：全球化布局，全直營提升掌控力
優(yōu)衣庫日本市場：第三發(fā)展階段中，優(yōu)衣庫日本門店數(shù)從FY2005的679家增長到FY2009的770家，CAGR為3.19%，優(yōu)衣庫日本門店數(shù)占優(yōu)衣庫總門店數(shù)比例從98%下降到89%，同店收入CAGR為3.1%。意識到本土開店即將觸頂端，公司積極推進標準店向大店（800平米以上）升級，以更高的零售面積謀求銷量增長。
FY2005-FY2006，優(yōu)衣庫日本標準店從661家增加到679家，CAGR為0.67%，大店從3家增長至71家，CAGR為120.56%。第四發(fā)展階段中（FY2010-2018），日本展店進一步放慢，由808家增長到827家，CAGR僅為0.29%，本土收入主要靠同店拉動，同店收入CAGR為2.05%。
標準店持續(xù)向大店持續(xù)升級改造，單店面積進一步提升，單店面積快速上升時拖累坪效有所下降，后續(xù)隨著店面培育成熟，坪效迅速回升。 FY2010-2018年標準店數(shù)量從686家降到569家，CAGR為-2.31%；大店數(shù)量由102家升到215家，CAGR為9.77%。
優(yōu)衣庫海外市場：在本土市場增長空間逐漸減小下，品牌渠道的增長主要來自國際擴張。隨著發(fā)展重心向海外轉(zhuǎn)移。第三階段中，優(yōu)衣庫海外門店數(shù)從FY2005的14家增長至FY2009的92家，CAGR為60.11%；進入第四階段后，海外門店擴張加速，F(xiàn)Y2010-FY2018，優(yōu)衣庫海外門店數(shù)從136家增加至1241家，CAGR為31.83%。 FY2016優(yōu)衣庫海外門店數(shù)開始超過本土門店數(shù)，目前優(yōu)衣庫共開拓19個海外市場。
國際品牌方面：FY2005-FY2009，國際品牌門店總數(shù)從200家增加到827家，CAGR為42.60%；進入第四階段后，國際品牌門店增速有所放緩，從FY2010的972家增加到FY2018的1377家，CAGR為4.45%，其中G.U./Theory展店速度較快，分別從115/326家增加至393/537家，CAGR分別為16.6%/6.4%。
優(yōu)衣庫對線下渠道采取全直營，及時反映消費者反饋信息（FY2018優(yōu)衣庫2068家門店中，僅有43家為員工特許經(jīng)營模式，集團對其掌控力近似于直營店），以調(diào)整產(chǎn)品品類和新品開發(fā)，更好地服務(wù)于用戶至上的理念。直營門店精準、快速的庫存信息，幫助存貨維持健康水平。
優(yōu)衣庫門店按周盤點庫存，采用FRID（無線電子標簽）技術(shù)的服裝標簽使得盤點迅速、便捷。門店向補貨系統(tǒng)追加訂購暢銷商品，防止缺貨，而銷售不佳商品與總部溝通進行打折促銷。得益于精準及時的門店庫存信息，總部得以分紗線、本布、制品三個階段進行精細的訂單管理，避免存貨積壓貨缺貨。此外，優(yōu)衣庫采用倉庫型的超市自助購物模式，門店既是前置倉又是銷售網(wǎng)點，省去了大量倉儲空間以及配送成本。
為進一步提升店效、人效，迅銷持續(xù)優(yōu)化員工激勵措施。優(yōu)衣庫在本土實施“地區(qū)緊密關(guān)聯(lián)型店鋪”方案，將經(jīng)營效率不佳的直營店轉(zhuǎn)為員工特許經(jīng)營店（加盟店），并將大量兼職人員轉(zhuǎn)為“地域正社員”（工作地點固定于某一店鋪或某一地區(qū)的正式員工），以此提高員工積極性與參與度。優(yōu)衣庫日本全職員工比例從FY2013的17%提高至FY2017的52%。除2015年公司錯誤實施提價策略對銷售額與人效形成短期沖擊，優(yōu)衣庫日本人效在店鋪面積不斷擴大同時基本保持在3200萬日元/人以上。
（四）管理力：戰(zhàn)略獨到、執(zhí)行高效；企業(yè)文化創(chuàng)新、開放包容
（1）緊抓市場機遇，靈活調(diào)整戰(zhàn)略
優(yōu)衣庫把握住了本土市場的紅利期，90年代日本居民服裝支出總體下降，品牌通過平價的產(chǎn)品策略將不利因素扭轉(zhuǎn)為助力。
面對1999年業(yè)績動蕩，公司迅速進行改革，擺脫之前在消費者眼中廉價低質(zhì)的標簽，推出高品質(zhì)產(chǎn)品，從低價向高性價比切換，品牌形象得以重塑。2004年，優(yōu)衣庫進一步升級，并最終定位于簡約時尚的高性價比產(chǎn)品，以適應(yīng)簡約化、理性消費潮流。
公司先行嗅到了新興市場商機，用極快的速度在海外進行擴張，十五年間在海外開設(shè)1000余家門店數(shù)，幫助品牌在日本經(jīng)濟持續(xù)疲軟時，海外新興市場支撐收入依舊強勁，證明其全球化的正確性和必要性。
（2）創(chuàng)新、開放包容的企業(yè)文化
迅銷所秉持的創(chuàng)新文化為優(yōu)衣庫不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量提供了精神支持和技術(shù)支撐。品牌每每掀起服裝行業(yè)關(guān)注的科技浪潮，可謂服裝領(lǐng)域最懂科技的零售品牌。其先進的技術(shù)不僅僅強化了性價比和消費者青睞，也一并杜絕了競爭對手的模仿，保證了壁壘和獨特性。
優(yōu)衣庫開放包容的企業(yè)文化使得其進入海外后，總能快速融入當(dāng)?shù)匚幕?，同時又可以保持自身“快速時尚，簡約設(shè)計”的核心文化。優(yōu)衣庫善于在不同的地區(qū)樹立不同的品牌形象，在美國從當(dāng)代藝術(shù)切入合作，結(jié)合美國人對街頭文化的喜愛，聯(lián)合當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家和展館跨界銷售。
在英國則選取了烏托邦作為宣傳活動的主題。中國優(yōu)衣庫則迎合人民電商消費習(xí)慣，積極與頭部電商進行合作，各年雙十一都取得傲人戰(zhàn)績，今年雙十一再奪天貓男女裝銷售冠軍，銷售額35秒即破億。法國優(yōu)衣庫則定位時尚，聘請愛馬仕前創(chuàng)意總監(jiān)Christophe Lemaire 作為優(yōu)衣庫巴黎研發(fā)中心設(shè)計總監(jiān)。
（三）篇尾與投資建議
20世紀以來，日本消費社會經(jīng)歷了從無到有，從少到多，再從多到簡的巨大變遷。日本百余年的消費變遷的四大階段，其特征可以概括為：
第一消費時代（1912-1944）：人口開始向大城市集中，大眾媒體逐漸形成，西方化的商業(yè)社會雛形初步具備。這一時期的消費社會主要是模仿西方的生活方式，西式生活成為當(dāng)時的階級象征。伴隨著一戰(zhàn)后工業(yè)革命，批量化生產(chǎn)初具規(guī)模，百貨業(yè)態(tài)在大城市開始興起，西方服飾愈發(fā)流行。
第二消費時代（1945-1973）：日本經(jīng)濟在二戰(zhàn)后快速發(fā)展，消費從大城市邁向全國，消費進入“批量生產(chǎn)、大眾消費”時代。人口方面出現(xiàn)戰(zhàn)后嬰兒潮、勞動力人口占比提升、城市化發(fā)展加快、家庭小型化等趨勢。這一時期的居民消費以家庭為主體單位，以耐用電器為主要產(chǎn)品，大型商超渠道在全國跑馬圈地，西式服裝成為居民日常穿著。消費理念多多益善、追求與他人相同（have）、大眾化、批量化、標準化的消費。
第三消費時代（1974-1995）：石油危機爆發(fā)后，日本進入中速發(fā)展階段。隨著新人類一代成長、勞動女性增加、單身占比提升，居民消費從追求與他人相同（have）的消費向追求隨心所欲（be）的消費轉(zhuǎn)移，消費由量向質(zhì)、由商品向服務(wù)、由大眾向個性切換，個人的消費欲望強烈，炫耀式消費、品牌化消費、奢侈品消費與個性化消費為這一階段最主要的特征。渠道方面便利店開始取代商超成為主流消費場景，百貨轉(zhuǎn)型為一站式購物中心。
第四消費時代（1996年之后）：90年代中后期開始，日本經(jīng)濟持續(xù)低迷，陷入“失去的二十年”，出生率逐漸下降、勞動年齡人口拐點向下、老齡化日益嚴重、年輕人失業(yè)率上升、中產(chǎn)階級內(nèi)部分化明顯，居民開始返璞歸真，追逐淳樸的感受和對美好事物的欣賞，消費呈現(xiàn)出社會化、本土化、簡約化、理性化、環(huán)?；融厔荩@一時期無印良品和優(yōu)衣庫等品牌商以及唐吉訶德、大創(chuàng)等渠道商，以淡化品牌、強調(diào)高性價比商品而獨領(lǐng)風(fēng)騷。
從全球大眾服飾——迅銷集團的發(fā)展路徑看：迅銷創(chuàng)立之初順應(yīng)了消費潮流切換的大趨勢，且歷經(jīng)多次改革內(nèi)部管理逐漸高效，立足本土后穩(wěn)扎穩(wěn)打海外擴張，最終成長為全球休閑服飾巨頭。公司營收從FY1993的250.4億日元增至FY2018的2.13萬億日元，CAGR達30.98%，上市26年來股價上漲56倍。2008-17年在日本市占率由6.2%升至12.9%，全球市占率達1.1%，與GAP、Adidas持平。我們認為迅銷成功原因有：產(chǎn)品力：性價比+面料創(chuàng)新+品質(zhì)制造；供應(yīng)鏈：SPA模式快反管理高效運營；渠道：全球化布局，全直營掌控力強；管理力：戰(zhàn)略獨到、執(zhí)行高效；企業(yè)文化創(chuàng)新、開放包容。
日本消費的變遷路徑以及迅銷的成長史對當(dāng)下的紡服零售企業(yè)有較強的借鑒意義：我們認為主打高性價比產(chǎn)品，把握住消費者內(nèi)心敏感度的公司順應(yīng)了消費新趨勢，有望脫穎而出。（來源：中信建投證券 文/史琨 編選：電子商務(wù)研究中心）
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