(網經社訊)年過完了，相信不少經銷商都在準備著2019年的生意計劃。一年之計在于春，一春決定全年，說的是布局和計劃。反思2018，布局2019，這是每位經銷商都應該思考的課題。
近兩年，受自身業(yè)務增長乏力以及快消品B2B平臺等影響，越來越多的經銷商正踐行轉型之路，回望2018年，這一年過得如何呢？
前段時間，一位粵東年銷2億轉型區(qū)域B2B平臺的經銷商王華（化名）跟筆者聊天，探討經銷商到底適不適合轉型B2B平臺？
2018年年初，受阿里巴巴零售通、京東新通路以及其他周邊區(qū)域B2B平臺的沖擊，王華開始轉型，但轉型一年后，他發(fā)現異常痛苦：丟了利潤，還亂了市場。
王華告訴新經銷，在規(guī)劃轉型時，考慮自己手里代理著大量一線品牌商品，做本地化的平臺肯定有優(yōu)勢。但轉型后卻發(fā)現，為了推廣平臺，讓小店老板盡快接受訂貨APP，我們只能通過價格優(yōu)惠來吸引。3個月時間，雖然打下了800家網點，但一算賬，問題出現了。轉型B2B平臺，通過補貼和優(yōu)惠，經銷生意只賺3-4個點。要知道做傳統經銷生意，可是有十幾個點，而現在這幾個點根本無法養(yǎng)活團隊。
轉型B2B平臺，做著做著卻把自己的經銷體系搞亂了。對小店老板來說，他不關注你的訂貨APP是本地的，還是全國的。就算你告訴小店老板，我們的平臺無法像零售通和掌柜寶一樣，有足夠的資本和實力進行補貼和優(yōu)惠，小店老板也不會理解你，他只關注商品價格是否有足夠的競爭力，哪家便宜進哪家貨。
經銷商做本地化平臺，為了獲取小店的注冊、復購，不得不對標全國性的B2B平臺。小店老板都很精明，左一個零售通，右一個掌柜寶、易久批，一大推平臺，一對比，利潤下降是自然而然的。
01
丟了利潤，亂了市場
“我不是倒爺啊，我是正統經銷商出身。為了獲取小店老板在自己的平臺下單，把自己的毛利點降下來，我這相當于自己亂自己的市場。這似乎跟年初規(guī)劃，轉型區(qū)域B2B平臺做大經銷生意，實現區(qū)域壟斷，偏差有點大......”王華苦笑著向筆者說到。
這不得不讓筆者思考，經銷商到底能不能在本地自建區(qū)域B2B平臺，又或者什么樣類型的經銷商合適自建B2B平臺？
為了解決疑惑，筆者詢問了幾位轉型相對成功的經銷商，他們是不是也出現了類似問題。答案是肯定的，轉型期間利潤確實會下滑。但為什么部分經銷商轉型相對順利，關鍵在于經銷的品類結構。
對于手握大量頭部品牌的經銷商，在轉型平臺時，只要稍微一降毛利，就能俘獲終端老板芳心。但殲敵一千自損八百，讓小店老板開開心心在APP上下了單，最后自己養(yǎng)不活自己。
據新經銷觀察，轉型相對成功順利的經銷商，除了有一線品之外，手握著大量非頭部品牌商品，平均毛利達到16%-17%以上。一線品對轉型經銷商來說，只是吸引小店習慣平臺的“炮灰”產品。
河北頓潔供應鏈公司操盤手李彬告訴新經銷，我們代理的品牌大多數都是二、三線品牌，這些產品都是阿里、京東沒有的，目的很簡單，就是防止全國性平臺的價格對沖。在2019年的計劃中，還專門針對運營部門設立了KPI考核，死守15%的毛利，防止在轉型過程中一味追求規(guī)模，而放棄了利潤。我們有些如休食、百貨品類，毛利甚至能達到30%以上。因此，在轉型擴張中，雖然犧牲了一部分一線品的利潤，但通過經銷規(guī)模的提高，繼而彌補一線品的利潤損失。
蓉城易購CEO覃憲告訴新經銷，不管經銷商是否轉型B2B平臺，利潤下降都是必然趨勢。隨著商品分銷的信息透明化，經銷商靠原有的操作方式將會很難生存下去，未來經銷商想要站穩(wěn)腳跟，必須要通過規(guī)模和成本兩方面考慮突破，做大規(guī)模，做小成本。
02
到底什么類型經銷商適合做平臺？
事實上，在新經銷發(fā)布的一篇《經銷商轉型手冊》中有提及，經銷商轉型自建區(qū)域B2B平臺，相對適宜的群體有三類：
第一類，區(qū)域“頭部”經銷商，多品牌、多SKU，綜合性商貿企業(yè)；
第二類，休食/調味/日護/家護/個護/凍品等經銷商，SKU數量多，上游品牌商對經銷商的管控相對飲品和酒水要弱。大部分經銷商具備自主分銷能力，與小店的鏈接能力較強；
第三類，綜合性大型批發(fā)商。
總結說明，經銷商轉型區(qū)域B2B平臺，首先在經銷品類上，除了常規(guī)的高頻品類（如水飲、奶制品）之外，一定要配置多元化品類，橫跨休食、百貨、調味、日護家護等。常規(guī)高頻類目保證小店老板的日常關注；低頻品類，相對品牌集中度不高，毛利空間較大，保證企業(yè)營收利潤；
在經銷品牌上，太多一線品品牌，很容易受到全國性B2B平臺的沖擊和影響，多關注非一線長尾商品，做到商品的差異化。非一線品，往往是全國性B2B平臺所沒有的，或者品牌不一樣，利用品牌的差異，做高商品毛利。
比如某位經銷商，在地方年銷1億元，其中營收的50%以上來自蒙牛品牌，類似這樣的經銷商不太適合轉型B2B平臺。一線品營收占比太高，轉型B2B平臺后很容易受到全國B2B平臺的亂價。同樣道理，上述經銷商轉型B2B平臺面臨利潤下降，甚至虧損的關鍵原因是非一線商品太少，雖然手握大量一線品，但這反而成為轉型區(qū)域B2B平臺的桎梏。
轉型區(qū)域B2B平臺的經銷商，還要重點關注：一線業(yè)務人員的配置。因為核心利潤來源是非一線品和長尾商品，這要求經銷商要有自主分銷能力，而自主分銷的關鍵就是一線業(yè)務人員。千萬不要幻想可以放棄一線業(yè)務，通過B2B+補貼來驅動小店老板下單，一線品可以，但非一線品根本無法推動。
03
做不了平臺，該如何利用B2B？
在一個區(qū)域市場，能夠滿足上述轉型區(qū)域B2B平臺條件的經銷商，少之又少，可能連10%比例都不到。
一個地級市場，存在著諸多代理著一線品，營收數千萬的經銷商，他們到底該如何利用B2B，或者借助B2B實現經銷生意的提升呢？
新經銷建議經銷商，先將B2B當做一個工具看待，猶如過去經銷商使用的進銷存管理軟件。當把B2B看做是一項工具，而不是生意來源。經銷商才能想清楚，如何借助B2B提升經銷生意。
工具的本質不是賦能，而不是生意來源。生意還是那盤生意，沒有變，只是經營的手法做了調整。借助B2B工具，具體要如何做：
第一步：實現無紙化銷售
什么叫無紙化銷售，簡單舉個例子：一位酒水經銷商，通過與第三方SAAS服務商合作，將商品分銷工作全部搬上線，過去的銷售訂單、銷售返利都是業(yè)務人員通過銷售賬本記錄，再錄入到財務軟件登記。如今借助B2B工具，將銷售訂單、銷售返利，直接一次性錄入到B2B系統中，取消紙質記錄，減少二次搬運。
第二步：數據驅動業(yè)務改善
完成第一步無紙化銷售后，所有相關銷售實現了數據在線后，充分利用沉淀下來的數據，進行數字經營分析。重點關注數字指標如下：
1、網點數字指標
1）分級；按GMV/按毛利貢獻度劃分等級；
2）類型：CVS/傳統食雜/BC類中超/KA賣場/A類餐飲/B類餐飲/C類餐飲；
3）標簽：位置（車站/社區(qū)/寫字樓/）、面積等；
4）活躍：周/月/季/年進貨頻率；
5）客情：陳列/專供/普通。
2、品項數字指標
1）銷量：
2）毛利：
3）周轉：
3、最小單元指標：單日/單周/單月....單品*單店*銷量*毛利*凈利
第三步目標：數據洞察實現業(yè)務增長
有了以上數據后，開始嘗試根據數據指導經營，實現經銷生意增長。核心策略：保存量+做增量。
1、保存量：第一，設立單店銷量的標準指標，提高單店銷量；第二，設立單店利潤的標準指標，提高單店利潤；
2、做增量：第一，增加網點數量；第二，增加品項結構。其中在品項結構上，重點考慮引進新品分銷，通過數據篩選潛力店/客情店/機會店/TPO50店等。
第四步目標：通過數據驅動整體商貿公司組織、商業(yè)或業(yè)務模式的轉型
完成以上三步目標，到了第四步，經銷商基本可以考慮轉型方向了。經銷商轉型路徑大體有是三類：
第一類 組織形態(tài)創(chuàng)新：經銷商內部組織經營管理的轉型升級。常見的有“阿米巴”和“平臺+合伙人”組織創(chuàng)新。
第二類 業(yè)務模式創(chuàng)新：經銷商將商品分銷至小店，未改變原有的經銷業(yè)務結構，只是改變經銷的方式。如自建B2B，滿足小店的“一站式訂貨”；利用B2B，將某些職能外包或升級，聚焦核心職能，提升經銷效率。
第三類 商業(yè)模式創(chuàng)新：經銷商完全改變過去的主營業(yè)務，不再以進銷差價為收入來源。如加入B2B，以傭金制或提點形式獲得收益；第三方倉儲物流，收入不再是商品分銷，而是以提供商品倉配的服務費用；連鎖加盟，門店收益等。（來源：新經銷 文/袁來 編選：網經社-電子商務研究中心）
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