(網(wǎng)經(jīng)社訊)很多的文章都詳細了闡述了2B和2C產(chǎn)品的異同，兩者因為其受眾不同有著完全不同的設計和運營思路和策略。但有一點始終不會改變的就是：
任何一個產(chǎn)品，都是為了解決用戶的問題。
好產(chǎn)品就是為用戶創(chuàng)造價值。
所謂的“價值”，就是解決用戶的問題。解決的問題越大，產(chǎn)品的價值也越大。解決問題的深度、廣度越大，產(chǎn)品經(jīng)理的價值就越大。
所以，對產(chǎn)品經(jīng)理而言，一定要找到具有潛力和想象空間的領域，并深入到核心的場景，才可能跟隨著風口，成為那只可以飛起的豬，反過來，就會變成那個最笨的熊。
回到具體的產(chǎn)品，也就必須要搞清楚每個角色在整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的核心問題，也就是產(chǎn)品的問題，最終都是“人”的問題——那些受產(chǎn)品影響的人。
所以，想要做一個好產(chǎn)品，首先就是要搞清楚誰是用戶，然后才有價值可言。
一、誰才是真正的用戶？
不同的領域，不同的產(chǎn)品形態(tài)，用戶是有完全不同的解讀。
理不清楚這個事情，很容易就會把自己埋在一個無法察覺的深坑里面，因為這種一鍋燴的方式，根本無法搞清楚用戶的真正痛點，更無法凸顯用戶的獨特性，以及產(chǎn)品的獨特價值。
這種情況在一些傳統(tǒng)領域轉(zhuǎn)型的企業(yè)中比較常見，他們習慣于服務產(chǎn)品的采購者或決策者，而無意識中的忽略產(chǎn)品的使用者，或者正好相反。
2B的產(chǎn)品，這一點更為凸顯。
對于我所負責的這個O2O平臺型產(chǎn)品而言（從事后諸葛亮的角度），這個產(chǎn)品的成功，首先一點就是整個團隊深刻的理解到底是什么是用戶，并牢牢抓住了各個用戶群體的獨特需求。
作為互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理們，都很能理解用戶決定產(chǎn)品的導向，也是產(chǎn)品最根本訴求和愿景的提供者。
但是，面向企業(yè)的產(chǎn)品，有他的特殊性，2B的產(chǎn)品出現(xiàn)兩個不同的角色：用戶和客戶。
1. 用戶：通常指的是產(chǎn)品的終端使用者，他們直接和產(chǎn)品產(chǎn)生交互，對于2B的產(chǎn)品來說僅僅是使用企業(yè)產(chǎn)品，并沒有參與產(chǎn)品的流通和決策過程。
2. 客戶：產(chǎn)品 / 服務的購買者（包括代理，經(jīng)銷，消費者），作為產(chǎn)品的付費決策者，他們相對于企業(yè)來說關系就更進一步，參與了產(chǎn)品的選擇與消費的過程，具有非常重大的影響力和決策力?？蛻羯踔量梢允瞧髽I(yè)的合作者，直接參與產(chǎn)品的設計研發(fā)過程。
更為重要的是，兩個角色在整個產(chǎn)品的設計和應用過程中，他們所各自代表的價值訴求是完全不同的，甚至是激烈沖突的。
這一點，后續(xù)的內(nèi)容還會再詳細展開。
2B的平臺型產(chǎn)品，是一個圍繞多邊主體的業(yè)務鏈路，用戶和客戶在有些情況下是互相交織的，甚至是可以互相轉(zhuǎn)換的。
比如淘寶，賣家、買家、物流等各方首先都是平臺的用戶，賣家開店，身份又變成了客戶。
再往深層次的說，客戶就是對產(chǎn)品或者服務形成服務請求，并達成買賣關系的人或者實體。也可以說是對產(chǎn)品或者服務購買有決策權的相關人，這里包含技術決策和業(yè)務決策者等系列人。
因此，2B產(chǎn)品的“客戶”，他們的最關心的，一定是如何提升企業(yè)的績效，2B的產(chǎn)品必須要要能找準衡量最終績效的指標，而不僅僅是用戶的行為指標。
比如，針對會議的產(chǎn)品，核心指標是會議效率，針對銷售的產(chǎn)品，核心指標是銷售業(yè)績，針對生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)效率就是核心指標。否則，這種產(chǎn)品就會失去意義。
這種價值觀，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設計上，也體現(xiàn)在產(chǎn)品的市場營銷以及服務的全過程中?！z憾的是，這一點常常被忽視。
企業(yè)客戶購買和使用某個產(chǎn)品，是因為那可以幫助他們實現(xiàn)其商業(yè)目標。對于2B的產(chǎn)品，客戶們真正想要的是那些讓自己更成功的東西，而不是我們眼中的體驗。
甚至，極端一點來說，在某些情況下，用戶的體驗感會被弱化很多，因為客戶和用戶的訴求必然存在一定程度的沖突，總體而言，對于2B的產(chǎn)品而言，客戶的訴求是遠遠大過于用戶的。
所以，優(yōu)秀的2B產(chǎn)品，想要被用戶認可并成規(guī)模應用，除了幫助最終用戶使用后提升工作效率，同時還能給客戶帶來利益，才是雙贏的局面！
舉個例子：一個媽媽給孩子買尿不濕，這里的媽媽就是客戶，孩子就是用戶，孩子用完后PP干爽沒有濕疹，那么客戶就滿意，這就是雙贏的局面！
二、問題到底出在哪里？
通常來說，大型的平臺，或者2B的產(chǎn)品，都必須關注整個鏈條上的所有人的問題。這些問題，可能是積極的，也可能是消極的，這個產(chǎn)品對這些群體的影響，可能是積極的，也可能是消極。
這些不同的角色，可以細分為：
終端使用者（用戶）
付費決策者（客戶）
項目發(fā)起人（發(fā)起人）
所有的問題，來自于這些不同的角色，在具體的業(yè)務場景所需要解決的實際問題，這些具體的個體，形成一個獨特群體的需求。
1. 終端使用者的問題 / 目標任何一個產(chǎn)品，本質(zhì)來說，都一定會最終歸結(jié)于終端使用者的實際業(yè)務應用和使用體驗。
如何把用戶按照冰山理論進行分層的話，這是水面上最頂層的問題，它直接呈現(xiàn)在所有人面前，并真實反饋一個產(chǎn)品的成敗。
好用的產(chǎn)品，就越可能被廣泛的推廣和使用，反之，則容易無人問津。
分析直接使用者的業(yè)務需求，并設計符合其實際應用體驗的產(chǎn)品，是每一個產(chǎn)品經(jīng)理的基本功，好的產(chǎn)品就必須考慮如何能夠貼近實際業(yè)務，并讓每個使用者都能高效、愉悅的使用產(chǎn)品。
通常的來說，我們分析最終使用者的業(yè)務需求，一般能夠使用的調(diào)研方式非常多。對于大型的業(yè)務系統(tǒng)，特別是平臺型產(chǎn)品，實地考察、業(yè)務訪談，角色扮演，場景模擬都遠勝于問卷等方式。
在整個O2O平臺的設計過程中，我記得當時是帶領整個團隊直接走訪了很多門店，面對面采訪了很多一線的工程師，查閱他們工作過程的流程手冊，業(yè)務單據(jù)，甚至每一個簽字的環(huán)節(jié)。
更進一步的方式是和一線的工程師們工作一段時間，實際去體驗，感受他們在整個業(yè)務流中所遇到難點和痛點，與他們一同去體驗去解決各種難搞的客戶，去解決去面對各種“奇異事件”。
比如，整個平臺會涉及到客服的環(huán)節(jié)，就必須自己打客服電話，看客服坐席的反饋，去當幾回客服，多接幾通投訴電話，去處理一些棘手的問題，只有深入到一些，才可能真正的理解整個過程，才可能在產(chǎn)品設計中優(yōu)先考慮最影響營銷的細節(jié)，并充分考慮各個角色在實際應用中需求并轉(zhuǎn)化好良好的產(chǎn)品使用體驗。
2. 付費決策者的問題 /目標這個是最被忽視的問題，特別是2B的產(chǎn)品，很多時候都只關注到所謂的“體驗”，而沒有真正卻解決付費決策者的需求。
對任何一個企業(yè)來說，任何的軟件產(chǎn)品、硬件設備，首先都需要解決企業(yè)自身的績效問題，而不是“一線員工”的工作“舒適度”問題，或者說這些問題的優(yōu)先級實際上是靠后的。
也就是說任何針對企業(yè)市場的產(chǎn)品，首要要解決企業(yè)主最為關心的問題，企業(yè)能夠通過產(chǎn)品本身獲取到足夠的價值回報——企業(yè)的績效。企業(yè)采購這個產(chǎn)品后，必須要能夠通過這個產(chǎn)品實現(xiàn)企業(yè)的績效提升，而不是其他。
同理，假設是面向醫(yī)院的產(chǎn)品，也必須真正解決衛(wèi)生管理部門、醫(yī)院管理者、醫(yī)護人員的績效問題。而對患者來說，如何節(jié)省費用，壓縮治療周期，減緩痛苦，如何健康的生活才是根本。
從這個點出發(fā)，我們應該能夠清醒的認識到，產(chǎn)品是一個多維度的立體性問題，而不存在“單點”的體驗問題。
縱觀這些年各種火熱的商業(yè)模式，各種熙熙攘攘的產(chǎn)品競爭，最終都會歸結(jié)于如何滿足付費決策者的問題，這是一個最基礎、最底層的邏輯，但卻并沒有真正被重視。
這種案例見證過許多，因為多少情況下，并沒有真正從“體系”的角度認真的思考過這個問題，而只是被動的“服從”某些決策，帶有行政意味的產(chǎn)品決策，最終只能是把一個產(chǎn)品帶進更深的泥潭中。
3. 發(fā)起人與組織的問題 /目標這個世界沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。當然也就沒有無緣無故的產(chǎn)品，商業(yè)環(huán)境中的每個產(chǎn)品，都必定承載著某種訴求和目標，這就是產(chǎn)品 / 項目發(fā)起人的最為關注的目標。
我們?yōu)槭裁匆鲞@個產(chǎn)品，我們又期待通過這個產(chǎn)品獲取怎樣的價值回報？
這個問題可能多數(shù)情況下都離一線產(chǎn)品經(jīng)理有一定的距離，但搞清楚原委會讓你的很多工作更為得心應手。
因為每一個產(chǎn)品的使命都是不同的，這會影響到整個生命周期的一系列工作，甚至可以說在這個過程中的每個環(huán)節(jié)，所要達成的程度，需要投入的資源成本都受此深刻影響。
事實上，組織的目標也就是一個產(chǎn)品終極的商業(yè)目標，理解它是這個產(chǎn)品從原型到發(fā)布，運營的整個鏈條所有決策依據(jù)。
因為任何產(chǎn)品都不能與組織的商業(yè)目標產(chǎn)生矛盾和偏離。
我將通過17篇文章，解密推動產(chǎn)品落地的全過程，包括產(chǎn)品的定義和設計、開發(fā)過程的管理，以及由此引發(fā)的系列問題，更包括在此過程中我所學到的寶貴經(jīng)驗和深刻教訓。（來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理 文/黃瀚星 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務研究中心）
