(網(wǎng)經(jīng)社訊)2019年3月22日，Salesforce的市值1245.17億美元。從0到一千億市值，Salesforce花了近20年，而從2016年的500多億市值到2018年的一千億市值，Salesforce只花了不到三年。2016年至2018年，中國的企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)受海外SaaS對(duì)標(biāo)企業(yè)的鼓勵(lì)，大量資本涌向了各種通用和垂直SaaS領(lǐng)域，而2018年的資本寒冬季，讓曾經(jīng)抱有“Salesfoce夢(mèng)”的投資人對(duì)SaaS企業(yè)的熱愛變得“遲疑”和“彷徨”起來。很多SaaS領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者也從巔峰時(shí)的“企業(yè)服務(wù)王者”一下子跌落至“進(jìn)退兩難”的抱著金飯碗的流浪漢的“自我懷疑”中。
2016年，我曾將SaaS分為“大SaaS（管理工具型）”、“小SaaS（門店管控型）”和“供應(yīng)鏈SaaS（交易平臺(tái)型）”。其中，“大SaaS”主要是指企業(yè)內(nèi)部職能管理型SaaS，如CRM、HR、OA、財(cái)務(wù)等具體Function的管理，“小SaaS”主要是指各行業(yè)的門店管理系統(tǒng)，如餐飲、美業(yè)、KTV、牙科診所、汽車維修店等所用的用于業(yè)務(wù)信息化和管控的系統(tǒng)，而“供應(yīng)鏈SaaS”則是指B2B供應(yīng)鏈企業(yè)在拓展其上下游供應(yīng)鏈而鋪設(shè)的管道系統(tǒng)。
無論哪種行業(yè)，何種SaaS系統(tǒng)，都在不同環(huán)節(jié)上實(shí)現(xiàn)了“線下的工作線上化、隱性的數(shù)據(jù)顯性化、數(shù)據(jù)共享容易化、數(shù)據(jù)分析智能化”。總而言之，在各環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了全行業(yè)各環(huán)節(jié)的信息化、數(shù)字化、管道化。
▋?nèi)沸畔⒒荢aaS的使命，從而實(shí)現(xiàn)資源要素的管道化流動(dòng)
無論是2B的企業(yè)還是2C的企業(yè)，都至少包括三個(gè)環(huán)節(jié)：入口、內(nèi)部流程、出口。每一個(gè)企業(yè)的出口對(duì)應(yīng)著下游企業(yè)的入口，這種上下游協(xié)同關(guān)系就構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)鏈。
在《九軒資本劉億舟：互聯(lián)網(wǎng)+的本質(zhì)是新通路》一文中，把這三個(gè)環(huán)節(jié)分別定義為：上通路、中通路、下通路。可以說，今天所有的互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)性企業(yè)都在圍繞這個(gè)三個(gè)環(huán)節(jié)提供相應(yīng)的服務(wù)。在2018年2月6日所作的《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》一文中提出，近年來受資本熱捧的B2B企業(yè)其實(shí)是在幫助企業(yè)解決上通路（采購供應(yīng)鏈）的問題，而SaaS和云計(jì)算等企業(yè)服務(wù)則是為企業(yè)解決中通路（內(nèi)部流程管理）的問題，而一眾B2C、O2O等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是幫助企業(yè)解決下通路（銷售訂單）的問題。對(duì)于服務(wù)于上通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，提升供應(yīng)鏈效率是其核心，對(duì)于服務(wù)于中通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，本質(zhì)是要幫助其所服務(wù)的提升組織內(nèi)部的運(yùn)營效率，對(duì)于服務(wù)于下通路的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，降低獲客成本和交付成本是其核心。所有的商業(yè)變革和技術(shù)創(chuàng)新，都在致力于從整個(gè)社會(huì)商業(yè)流通大格局的角度提高這三段通路的效率和降低其成本。
▋?cè)凇扒帱S不接”之際空著肚子追趕理想
盡管SaaS創(chuàng)業(yè)者有著崇高的使命和美好的愿景，可現(xiàn)實(shí)很多時(shí)候是骨感的。最近接觸很多接近B輪或者B輪以后的SaaS創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)歷了早期靠“市夢(mèng)率”亢奮的階段之后，都不同程度陷入了某種“戰(zhàn)略懷疑”和彷徨之中。今天，一套“插上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)翅膀”的SaaS系統(tǒng)，其易用性和生態(tài)聯(lián)動(dòng)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了軟件集成商時(shí)代動(dòng)則幾十萬一套的軟件，但收個(gè)幾萬元客戶都還扭扭捏捏?？梢哉f中國的SaaS創(chuàng)業(yè)者都被“人格分裂”的投資環(huán)境整分裂了！一方面投資人希望創(chuàng)業(yè)者以互聯(lián)網(wǎng)思維（表達(dá)方式就是軟件免費(fèi)或者低價(jià)）快速鋪量，另一方面在B輪及以后又希望看到SaaS項(xiàng)目有亮眼的收入和利潤數(shù)據(jù)（要退出啊）。于是，在B輪或C輪左右的SaaS項(xiàng)目就彷徨了，收費(fèi)吧，面臨對(duì)手的免費(fèi)策略，不收費(fèi)吧，收入數(shù)據(jù)看不到，后續(xù)投資人不敢進(jìn)來。在這個(gè)“囚徒困局”的競爭環(huán)境中，中國的SaaS創(chuàng)業(yè)者苦??！不過說句公道話，正是因?yàn)檫@群“有價(jià)值卻沒有價(jià)格”的SaaS創(chuàng)業(yè)者加快了中國中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)信息化程度。
▋“天網(wǎng)（DSP）”和“地網(wǎng)（SSP）”的融合是必然趨勢(shì)
無論什么行業(yè)，什么產(chǎn)品和服務(wù)，不外乎兩端：需求端和供給端。借用廣告領(lǐng)域的術(shù)語來說，能夠掌握流量入口實(shí)現(xiàn)訂單賦能的是“DSP（需求方平臺(tái)）”，在這里我們形象地稱之為“天網(wǎng)”、能夠整合線下服務(wù)資源門店的SaaS則相當(dāng)于是“SSP（供給方平臺(tái)）”，在行業(yè)沒有通過SaaS實(shí)現(xiàn)信息化以前，“天網(wǎng)”延伸至商戶的只有一個(gè)“瘦客戶端”，而SaaS系統(tǒng)的嵌入則相當(dāng)于在地面門店鋪設(shè)了一張“地網(wǎng)”。要實(shí)現(xiàn)“銷售端”和“交付端”的信息同步和完整交易閉環(huán)，并實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交互和商戶端的統(tǒng)一訂單管控，SaaS在其中充當(dāng)了非常重要的角色。在這個(gè)意義上來說，SaaS其實(shí)是個(gè)“接口”，而商家愿意接納SaaS的動(dòng)力絕不僅僅在于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部流程的信息化和支付的移動(dòng)化，更在于能夠直接對(duì)接“天網(wǎng)”，實(shí)現(xiàn)線上流量和線下交付能力的實(shí)時(shí)對(duì)接，就好比OTA直接接入酒店的PMS系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)更快捷的訂單確認(rèn)和末端門店的進(jìn)銷存管理和更靈活的資源分配策略。
所以，殘酷一點(diǎn)說，行業(yè)級(jí)SaaS的宿命是作為一個(gè)接口實(shí)現(xiàn)“天網(wǎng)”與“地網(wǎng)”的融合。關(guān)于實(shí)現(xiàn)這個(gè)產(chǎn)業(yè)全通路的信息化在行業(yè)大格局產(chǎn)生的價(jià)值和其必然性在后文會(huì)展開分析。對(duì)于SaaS創(chuàng)業(yè)者來說，越早想明白這一點(diǎn)，越容易明確其融資策略，也越容易避免走彎路。當(dāng)然，在個(gè)別能夠守住垂直的領(lǐng)域在有巨量資本加持的情況另當(dāng)別論（我將另外撰文分析《守住垂直定位的四個(gè)核心要件》）。
▋對(duì)“入口”和“接口”的理解差別決定了戰(zhàn)略偏差
在2014年左右，受O2O思潮的影響，很多本來致力于實(shí)現(xiàn)企業(yè)“中通路”（內(nèi)部流程）信息化的SaaS創(chuàng)業(yè)者紛紛延伸至C端，視圖在垂直領(lǐng)域打造訂單入口，但這種努力后來基本被證明是燒錢的彎路。所謂坑，就是事后明白的道理。其實(shí)，早在2017年9月15日，我曾在朋友圈發(fā)表“億舟微評(píng)”：站在互聯(lián)網(wǎng)的角度來看，SaaS本質(zhì)是“胖客戶端”（傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)提供的服務(wù)本質(zhì)是“瘦客戶端”），全面普及以后會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)入口平臺(tái)的SSP（供給方平臺(tái)），而作為互聯(lián)網(wǎng)入口的平臺(tái)則充當(dāng)了DSP（需求方平臺(tái)）。SaaS要逆襲成為DSP而作為互聯(lián)網(wǎng)入口挺難的。
但在資本助推下，很多門店型SaaS像前幾年濫用互聯(lián)網(wǎng)思維狂飆突進(jìn)的智能硬件大躍進(jìn)的狀態(tài)，有的是既沒有價(jià)格更沒有價(jià)值，有的是有價(jià)值但沒有價(jià)格。在資本競爭環(huán)境下，拼命地?fù)岄T店覆蓋成了是否拿到下一輪的關(guān)鍵，所以創(chuàng)業(yè)者們忘了“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張是沒有意義的”，在SaaS自身的收費(fèi)不足以支撐其良性擴(kuò)張，而濫用互聯(lián)網(wǎng)思維免費(fèi)鋪店的高地推成本及產(chǎn)品研發(fā)成本就完全依賴于資本的輸血了，如果當(dāng)前的數(shù)據(jù)不足以支撐下一輪的投資邏輯，青黃不接就是必然的了。
所以，SaaS創(chuàng)業(yè)者不要輕易去做“入口”，因?yàn)樵谕ㄟ^SaaS實(shí)現(xiàn)線下資源的“格式化”后，垂直的入口可能本來就不存在（這一點(diǎn)跟垂直電商的邏輯類似，感興趣的可以參考《九軒資本劉億舟：垂直電商的商業(yè)邏輯到底行不行？》）。做正確而困難的事情就一定會(huì)有價(jià)值。什么是正確的事？線下的資源和服務(wù)需要通過SaaS連上線。什么是困難的事情？如何持續(xù)地黏住客戶。但關(guān)鍵在于你得有價(jià)值，有真正的“插樁”的價(jià)值，也就是真正黏住門店的價(jià)值。這是很多拿了大錢的團(tuán)隊(duì)容易做得不扎實(shí)的地方，地推團(tuán)隊(duì)越強(qiáng)大，越容易掩蓋產(chǎn)品自身的問題，對(duì)此CEO們必須要保持足夠的清醒。做好第一點(diǎn)相對(duì)容易，但做好第二點(diǎn)光靠做好軟件功能其實(shí)有時(shí)候是不行的，因?yàn)榻K端門店除了希望SaaS提供信息化賦能之外，更期待流量（訂單）賦能。
所以，SaaS創(chuàng)業(yè)者既希望美團(tuán)、騰訊、阿里這樣的戰(zhàn)略投資者，又可能覺得其獨(dú)立發(fā)展前景被蓋帽了。很多人在此糾結(jié)。其實(shí)，以終局思維看穿這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。
對(duì)于門店型SaaS來說，迎接“天網(wǎng)”（流量和訂單）和“地網(wǎng)”（地面服務(wù)和產(chǎn)品的SaaS化）的融合是必然趨勢(shì)，前者是需求方平臺(tái)（DSP），后者是供給方平臺(tái)（SSP），當(dāng)“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”打通時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)更加全域化的交易閉環(huán)（RTB）。從這個(gè)意義上來說，對(duì)于那些與“天網(wǎng)”相應(yīng)頻道對(duì)應(yīng)的SaaS來說，尋求“天網(wǎng)”戰(zhàn)略投資是最好的選擇，不僅可以信息化賦能，并且還可以訂單賦能。
▋垂直和通用的糾結(jié)已經(jīng)不再是問題，收費(fèi)還是免費(fèi)依然是個(gè)讓人心揪的決定
幾年前出現(xiàn)了一批通用型SaaS，主要是管理工具型SaaS。但很快創(chuàng)業(yè)者和投資人都認(rèn)識(shí)到，除個(gè)別具有“天網(wǎng)”流量（如BAT）的巨頭可能做一些PaaS化的SaaS系統(tǒng)（如釘釘），其他不具有流量優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)，很難靠“不深不淺、泛而不精”的功能持久地黏住客戶。大家逐步意識(shí)到，圍繞垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作提供“貼膚”的產(chǎn)品才能讓客戶爽，即便如此，也還是難免遭遇“甘蔗理論”（詳見《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》）所帶來的客戶流失。
但在面臨一群本身沒有太多信息化意識(shí)和短視的“土老板”面前，如何在收個(gè)“夠本”的軟件費(fèi)的同時(shí)保持高速的擴(kuò)張依然是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。于是，免費(fèi)策略成了暫時(shí)麻醉自己和投資人的靈丹妙藥。關(guān)于這一點(diǎn)，我覺得創(chuàng)業(yè)者需要?jiǎng)?wù)虛和務(wù)實(shí)之間掌握平衡點(diǎn)，不能盲目地在沒有足夠“價(jià)值插樁”的情況下，快速跑馬圈地，“沒有質(zhì)量的數(shù)量擴(kuò)張”有可能只會(huì)制造繁榮的假象，客戶有沒有真正地用起來，活躍度和留存率如何，是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的，也是投資人應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注的。在產(chǎn)品自身過硬的情況下，個(gè)人覺得收費(fèi)策略反而更加容易保護(hù)SaaS企業(yè)自身的健康度和客戶的“代價(jià)感”，從而真正促進(jìn)客戶用起來。
▋資源型SaaS和功能型SaaS的區(qū)別
就行業(yè)級(jí)SaaS而言，也可以按照是否提供資源整合賦能，分為資源型SaaS和功能型SaaS。功能型SaaS立足于“末端”主體的業(yè)務(wù)管控和流程信息化，為末端門店（端）提供的更多是信息化工具賦能，而資源型SaaS則通常是立足于行業(yè)間（云）資源配置效率的提高而充當(dāng)“產(chǎn)業(yè)路由器”，不僅能夠提供末端信息化賦能，更能夠提供行業(yè)資源整合和配置方面的賦能。對(duì)于純功能型SaaS來說，其收費(fèi)模式更多的是CPT（按賬號(hào)時(shí)間收費(fèi)），而對(duì)于資源型SaaS來說，除了可以按照CPT模式進(jìn)行收費(fèi)外，還可以按照CPT或者CPA模式收取資源費(fèi)。
一般來說，資源型SaaS對(duì)于末端用戶來說更具有價(jià)值黏性，也更具有全網(wǎng)的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，也就是說加入網(wǎng)絡(luò)的用戶越多，對(duì)每一個(gè)用戶的價(jià)值也隨之增強(qiáng)。當(dāng)然，資源型SaaS也可以同時(shí)包含功能型SaaS。通常來說，從資源型SaaS（云）向功能型SaaS（端）延伸相對(duì)容易，而反向則相對(duì)困難，掌控雙邊或者單邊資源的更具有平臺(tái)屬性。
▋資源型SaaS作為產(chǎn)業(yè)路由器，是實(shí)現(xiàn)“天網(wǎng)”和“地網(wǎng)”融合的關(guān)鍵
并不是所有的行業(yè)級(jí)SaaS都是資源型SaaS，只有那些偏商品交易屬性的行業(yè)級(jí)SaaS才更具有資源型SaaS的特征，如二手房交易、獵頭、婚介所、B2B交易等。這些行業(yè)有個(gè)顯著的特點(diǎn)，原有行業(yè)的買房和賣方被分割在不同的主體上，因而成交的可能性被壓縮，效率也不高，整個(gè)市場(chǎng)容易呈現(xiàn)“大市場(chǎng)、小作坊”的特點(diǎn)，而SaaS在這些行業(yè)的導(dǎo)入，不僅可以極大地提升末端門店自身的信息化水平，更重要地是拓展了交易雙方的選擇，通過平臺(tái)的精準(zhǔn)匹配極大地?cái)U(kuò)大了成交的可能性，并極大地提高了效率。在這些領(lǐng)域，“天網(wǎng)”流量的嫁接，則更容易直接地爆發(fā)出行業(yè)效率提升的結(jié)果。
▋功能型SaaS向PaaS化生態(tài)演變或者深度服務(wù)化才是出路
對(duì)于功能型SaaS來說，一定要在垂直領(lǐng)域做深，最大程度上滿足客戶的最大公約數(shù)需求，真正提供足夠的價(jià)值厚度，踏踏實(shí)實(shí)幫助客戶成功；同時(shí)通過PaaS化戰(zhàn)略通過產(chǎn)品生態(tài)補(bǔ)充滿足延伸需求和個(gè)性化需求，才能最大化LTV（全生命周期用戶價(jià)值）和最小化CAC（獲客成本）。否則，續(xù)費(fèi)率保證不了，SaaS企業(yè)只能處于“割韭菜”和“老牛吃嫩草”的低段位運(yùn)行（表現(xiàn)的結(jié)果就是做不大也死不了）。畢竟，產(chǎn)品是最好的營銷，無論2B還是2C，到了后半程，品牌才是最重要和最低成本的獲客機(jī)制！而要維持品牌，就必須抓住核心剛需為客戶提供切切實(shí)實(shí)的價(jià)值才能持續(xù)黏住客戶。
▋行業(yè)級(jí)SaaS對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的核心價(jià)值：從“冷兵器時(shí)代”到“熱兵器時(shí)代”
在很多傳統(tǒng)行業(yè)，由于門檻不高，在漫長的商業(yè)演變過程中，都出現(xiàn)了以下幾個(gè)特點(diǎn)：
（1）“大市場(chǎng)、小作坊”：整個(gè)市場(chǎng)很大，可是單體企業(yè)規(guī)模卻難以做大，很容易出現(xiàn)“一店盈、二店平、三店虧”的情況。這是“冷兵器時(shí)代”必然的市場(chǎng)特點(diǎn)，所有的競爭在低維度展開，單體規(guī)模難以做大是很容易理解的。也就是說，在缺乏行業(yè)級(jí)平臺(tái)賦能的情況下，很難突破“規(guī)模-質(zhì)量-成本”鐵三角的約束。
（2）行業(yè)服務(wù)產(chǎn)能過剩，養(yǎng)活了很多不該養(yǎng)活的人；
（3）“高毛利、低凈利”：單次銷售（服務(wù)）的毛利高，但企業(yè)總體凈利率卻不高，行業(yè)管理費(fèi)用過高，效率低下。
而SaaS對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，將有助于實(shí)現(xiàn)以下幾方面的價(jià)值：
（1） 從“軟連接”到“硬連接”：將傳統(tǒng)行業(yè)各環(huán)節(jié)的供求信息從“無連接”、“軟連接”快速進(jìn)化到“硬連接”，從“冷連接”進(jìn)化到“熱連接”，從“非實(shí)時(shí)”進(jìn)化到“實(shí)時(shí)”，從而有效降低行業(yè)由于上下游信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的效率損耗和交易機(jī)會(huì)錯(cuò)配，提升整個(gè)行業(yè)的貨效或資源配置效率；
（2） 從“高顆粒度（商機(jī)）”到“低顆粒度（商品）”：將傳統(tǒng)行業(yè)的供求信息和交易標(biāo)的從一批直接進(jìn)化到某一個(gè)商品。比如，由于SaaS系統(tǒng)的存在可以直接選擇某個(gè)餐廳的某個(gè)座位，并且可以直接實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程點(diǎn)餐，從而實(shí)現(xiàn)從“商機(jī)”到“商品”的交易閉環(huán)；
（3） 從“粗放式管理”到“精細(xì)化管理”：幫助傳統(tǒng)行業(yè)的連鎖門店實(shí)現(xiàn)更加精準(zhǔn)化的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精細(xì)化管理，從而更加有助于實(shí)時(shí)地調(diào)整運(yùn)營策略，減少不必要的資源浪費(fèi)和損耗；
（4） 從“傳統(tǒng)信用”到“互聯(lián)網(wǎng)金融”：由于SaaS系統(tǒng)接管了傳統(tǒng)線下門店的日常交易流水，從而使得傳統(tǒng)門店的數(shù)字信用被激活，從而使得傳統(tǒng)門店基于“資產(chǎn)負(fù)債表”和“利潤表”的傳統(tǒng)信用可以進(jìn)一步提升至基于訂單流水的供應(yīng)鏈金融模式；
（5） 從“私有云”到“公有云”：由于SaaS（尤其是資源型）將行業(yè)的供方和需方整合到一張網(wǎng)，從而使得原來被分割在各種“私有云”中的交易可能性被放到行業(yè)“公有云”中進(jìn)行撮合，從而使得“無形的手”更加容易發(fā)揮其市場(chǎng)配置效率。
總結(jié)起來說，行業(yè)級(jí)SaaS的導(dǎo)入，提升了行業(yè)的信息化水平，使得行業(yè)內(nèi)所有的市場(chǎng)主體都實(shí)現(xiàn)了“數(shù)字化生存”，從而使得在交易機(jī)會(huì)方面不再受地域和信息不對(duì)稱限制，減少“劣幣驅(qū)逐劣幣”的非效率場(chǎng)景，經(jīng)營能力和服務(wù)能力得以伸張，“馬太效應(yīng)”激活，行業(yè)集中度提高，行業(yè)總體交付成本降低，行業(yè)總體效率提升。總而一句話，行業(yè)級(jí)SaaS將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的服務(wù)和產(chǎn)品提供者從“冷兵器時(shí)代”帶到“熱兵器時(shí)代”，從而有助于打破“大市場(chǎng)、小作坊”、“高毛利、低凈利”的低效率狀態(tài)。
▋不能站在軟件的角度看SaaS，而應(yīng)該站在產(chǎn)業(yè)的角度看SaaS
看待行業(yè)級(jí)SaaS，不能僅僅只是站在軟件的角度，而應(yīng)該站在行業(yè)升級(jí)和產(chǎn)業(yè)變革的角度。行業(yè)級(jí)SaaS作為“產(chǎn)業(yè)路由器”導(dǎo)入產(chǎn)生的必然結(jié)果是效率提升及“去產(chǎn)能”，即“讓一部分人活得更好，一部分人活不下去”，即原來100萬人干的活，能不能30萬人或者50萬人就可以承擔(dān)了？這是完全可能的，因?yàn)楦偁幵谏S的維度展開。
▋新零售的落地離不開SaaS所搭建的數(shù)據(jù)萃取系統(tǒng)
在《九軒資本劉億舟：新零售的本質(zhì)是場(chǎng)景下沉和場(chǎng)景融合》一文中，我曾指出，由于基于互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施可以為消費(fèi)者提供便利化、自助化的購買服務(wù)，同時(shí)也建立了商品或服務(wù)的提供者的硬連接和熱連接（非同于傳統(tǒng)銷售模式下的軟連接和冷連接，從數(shù)據(jù)獲取的角度來說），從而實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者購買行為和偏好的數(shù)據(jù)化，而數(shù)據(jù)化的聚合使得智能化成為可能，這使得通過數(shù)據(jù)重構(gòu)人、貨、場(chǎng)，并進(jìn)而重構(gòu)供應(yīng)鏈成為可能?；谥悄茉O(shè)備和移動(dòng)支付的新零售業(yè)態(tài)模糊了線上和線下的區(qū)別，實(shí)現(xiàn)了線下獲客線上支付閉環(huán)的場(chǎng)景融合。
在我看來，所謂的新零售離不開三個(gè)核心的方面：
（1）場(chǎng)景下沉：即供給與需求在更微觀的場(chǎng)景里實(shí)現(xiàn)充分的攪拌和融合，實(shí)現(xiàn)更高的轉(zhuǎn)化率；
（2）大數(shù)據(jù)：基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所建立的硬連接和熱連接而實(shí)現(xiàn)的大數(shù)據(jù)；
（3）供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈重構(gòu)：基于大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的人、貨、場(chǎng)匹配優(yōu)化所帶來的供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈優(yōu)化重構(gòu)，從而極大地提高了“人效”、“坪效”和“貨效”。
而行業(yè)級(jí)SaaS系統(tǒng)在整個(gè)供應(yīng)鏈和服務(wù)鏈中起到了神經(jīng)中樞和數(shù)據(jù)管道的核心作用。
▋行業(yè)級(jí)SaaS有助于“新服務(wù)”業(yè)態(tài)的升級(jí)
眾所周知，商品相對(duì)容易復(fù)制，而服務(wù)則無法復(fù)制，所以，在很多偏服務(wù)屬性的業(yè)態(tài)（如美容）中，如何通過行業(yè)級(jí)SaaS的導(dǎo)入實(shí)現(xiàn)“新服務(wù)”業(yè)態(tài)升級(jí)，從而打破“一店盈、二店平、三店虧”的魔咒，是老板們的核心訴求點(diǎn)。
行業(yè)級(jí)SaaS的導(dǎo)入，有助于傳統(tǒng)連鎖服務(wù)業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的“新服務(wù)”業(yè)態(tài)擴(kuò)張，從而實(shí)現(xiàn)“人效”和“坪效”雙升所謂的SaaS升級(jí)的“新服務(wù)”，具體包括以下三點(diǎn)：
（1）流程標(biāo)準(zhǔn)化：通過SaaS軟件實(shí)現(xiàn)線下工作的線上化、模糊的流程標(biāo)準(zhǔn)化；
（2）經(jīng)營數(shù)據(jù)化：通過SaaS軟件實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)化、經(jīng)營管理精細(xì)化；
（3）服務(wù)智能化：基于移動(dòng)支付、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)智能等手段實(shí)現(xiàn)的服務(wù)智能化。
▋從供應(yīng)鏈往SaaS切還是從SaaS往供應(yīng)鏈切？
對(duì)于很多SaaS創(chuàng)業(yè)者和投資人來說，總不屑于按照賬號(hào)收取月費(fèi)盈利，總希望能夠“切交易”賺錢。因此，很多行業(yè)級(jí)SaaS到后期希望往供應(yīng)鏈切，希望通過為其客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)從而實(shí)現(xiàn)盈利模式。但有個(gè)問題值得注意，做SaaS和做B2B供應(yīng)鏈?zhǔn)莾煞N完全不同的能力基因，也是完全不同的兩種業(yè)態(tài)。
對(duì)于做行業(yè)級(jí)SaaS來說，是橫著切，面向行業(yè)做好通用功能并做深做透，盡可能擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋度。而對(duì)于做供應(yīng)鏈來說，其實(shí)不能一上來就“大而全”，在自營的情況下，為末端“提供一站式采購方案”其實(shí)是個(gè)很大的坑，由于“倒U形曲線”（人效、坪效、貨效隨著SKU、規(guī)模、地域的擴(kuò)張，先上升，后下降），所以自營情況下的B2B供應(yīng)鏈應(yīng)該遵循“金箍棒理論”，先做細(xì)做長（上達(dá)天庭（一批甚至原廠）、下抵人間（終端或次終端）），然后再做粗，否則，如果不能“聚焦品牌、聚焦品類、聚焦區(qū)域”，一定會(huì)在1到10或者10到100的階段遭遇虧損而進(jìn)退兩難的境地。關(guān)于這一點(diǎn)，將另行在《B2B供應(yīng)鏈的“金箍棒理論”》一文中展開深入闡述。
坦率地說，客戶選擇你的SaaS軟件，不一定要選擇和你做交易，因此，SaaS團(tuán)隊(duì)要往供應(yīng)鏈切其實(shí)很容易趟坑，除非自身具有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈整合能力和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)；反過來說，供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)要往SaaS切相對(duì)容易，但在早期階段其實(shí)切不下去，因?yàn)橹挥挟?dāng)客戶的采購量達(dá)到一定的量，才會(huì)愿意將“賣灌裝煤氣”轉(zhuǎn)為“管道煤氣”，關(guān)于這一點(diǎn)的深入分析，感興趣的朋友可以參閱《九軒資本劉億舟：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的愿景是企業(yè)數(shù)字化生存，而SaaS是基礎(chǔ)設(shè)施》）。
▋SaaS不能代替服務(wù)，除非SaaS作為一項(xiàng)目服務(wù)可以被單獨(dú)接受
無論從SaaS切入，還是從供應(yīng)鏈切入，創(chuàng)業(yè)者都必須要明白一點(diǎn)，你到底在賣什么給客戶？到底靠什么黏住客戶？毫無疑問的一點(diǎn)是，SaaS不能替代客戶需要的服務(wù)，除非SaaS本身作為一項(xiàng)服務(wù)被客戶單獨(dú)接受，并且愿意持續(xù)付費(fèi)。如果SaaS本身作為一項(xiàng)服務(wù)的價(jià)值厚度太薄，不足以黏住客戶，那么需要考慮切入實(shí)體服務(wù)，并輔之以SaaS系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)高效率和“價(jià)值插樁”，比如有些人力資源方面的SaaS系統(tǒng)通過提供實(shí)體的代繳社保等服務(wù)以鞏固SaaS的嵌入。
▋建議：“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實(shí)現(xiàn)價(jià)值插樁”才是關(guān)鍵
本文前面分析了行業(yè)級(jí)SaaS創(chuàng)業(yè)者需要平衡的幾個(gè)戰(zhàn)略問題：做垂直還是通用？甘心做接口還是能夠成為入口？收費(fèi)還是免費(fèi)？可以做資源型SaaS還是做功能型SaaS？從SaaS切入還是供應(yīng)鏈切入？這個(gè)幾個(gè)問題想清楚，有助于少走彎路。
對(duì)于純粹意義上的行業(yè)級(jí)SaaS創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來說，確實(shí)面臨“近的賺不到，遠(yuǎn)的又看不到”的尷尬處境。在這種情況下，應(yīng)該守住垂直把產(chǎn)品做深做透，實(shí)現(xiàn)真正的用戶插樁，真正把留存率、活躍度做出來，同時(shí)需要把握好融資節(jié)奏和花錢的節(jié)奏。至于是否要免費(fèi)或者低價(jià)策略，是需要客戶接受程度、產(chǎn)品收費(fèi)力、融資情況靈活把握。認(rèn)清以上幾個(gè)戰(zhàn)略問題，“有所為有所不為”、“幫助客戶成功”、“實(shí)現(xiàn)價(jià)值插樁”是發(fā)展過程中首要把握的原則。
還有一點(diǎn)，資本的助推很多時(shí)候會(huì)短期打翻現(xiàn)有的盈利模式（本來可以收到的月費(fèi)或年費(fèi)被免費(fèi)策略沖擊了），同時(shí)長期的盈利模式又沒有走到可以孵化出來的拐點(diǎn)，從而很容易行業(yè)集體陷入“囚徒困境”。很多行業(yè)，是時(shí)間的產(chǎn)品，不是錢的產(chǎn)品，錢多了，反而壞事。
但有一點(diǎn)，所有行業(yè)級(jí)創(chuàng)業(yè)者必須明確，只要產(chǎn)品過硬，對(duì)客戶有足夠的價(jià)值，有足夠的市場(chǎng)覆蓋，哪怕暫時(shí)沒有足夠的收入或者利潤，依然是非常有戰(zhàn)略價(jià)值的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，總有一個(gè)行業(yè)級(jí)買家在不遠(yuǎn)處等著你，有時(shí)候，他只是想等你餓得奄奄一息，然后便宜收了。有時(shí)候，行業(yè)級(jí)SaaS創(chuàng)業(yè)者容易陷入“沒有收入、沒有盈利、估值不高”的“自我懷疑”中。（來源：九軒資本 文/劉億舟 編選：網(wǎng)經(jīng)社-電子商務(wù)研究中心）
