(網(wǎng)經(jīng)社訊)昨天與一家銷售剛起步的SaaS公司聊他們的提成方案，發(fā)現(xiàn)大家還是很容易走進幾個誤區(qū)。這家創(chuàng)業(yè)公司我提供咨詢服務有半年多了，所以對其產品、市場、銷售的情況都很了解，我借著這個案例為大家拆解一下 —— 不同階段企業(yè)的銷售提成政策應該如何設計。
一、原有設計
該企業(yè)銷售業(yè)務的整體情況是：產品價值比較容易說清楚，客單價5萬，成交周期1個月（屬于快單型銷售，而非解決方案型銷售）；銷售業(yè)務剛剛起步，有單月能做4單的業(yè)務員，也有幾個月不能開單的業(yè)務員。
原有提成方案大體是這樣：
根據(jù)每月簽約數(shù)決定當月提成比例10~30%不等（階梯提成）；
根據(jù)上月簽約數(shù)決定次月底薪級別（共5級）；
除了基本底薪，另設置有績效底薪：與“簽約數(shù) + 拜訪新客戶+服務老客戶 次數(shù)”是否完成掛鉤；
關于服務老客戶：因為客戶的原因，業(yè)務員拜訪新客戶都在上午10點以后，為了充分利用早上的時間，讓業(yè)務員協(xié)助服務部門為老客戶的團隊做培訓。
二、存在誤區(qū)
我從最底層的邏輯倒著分析以上d到a。
先看d點：讓銷售也兼做服務。
組織設計上，銷售部和服務部是目標非常不同的2個部門。銷售部業(yè)務員以業(yè)績（合同額、回款額）為絕對目標，不應該分心；而服務部門的職責是讓客戶滿意，CSM（客戶成功部）則更進一步，讓客戶用好系統(tǒng)、達成續(xù)費。
兩個部門的人才畫像也是不同的，銷售團隊要求成員有強烈的成交欲望，對產品價值理解深刻，善于隨機應變捕捉客戶反應、挖掘客戶痛點，但對產品細節(jié)要求不高；服務團隊要求耐心好、產品能力專業(yè)、能掌握產品操作細節(jié)，熟悉不同行業(yè)的應用場景。
初期銷售服務團隊總共不超過10個人時，銷售、服務可以由CEO、產品研發(fā)負責人帶著大家混著做。但如果有足夠人數(shù)，就應該嘗試分工。專注才能專業(yè)。
如果客單價不高（小于10萬），可以考慮安排業(yè)務員把一個客戶的成交及初期服務（包括簡單配置實施和培訓）都做了。但至少，長期服務應該交給專門的部門，業(yè)務員只服務客戶企業(yè)中關鍵人的聯(lián)絡及客情。
因此，d點的設計是不可取的，銷售是很需要專注的工作。如果承擔了一些服務職責，又只要求做動作，KPI中卻不對后續(xù)的效果負責，勢必流于形式。這樣業(yè)務員服務動作不到位、做客戶不滿意，最后反而讓服務部門后續(xù)工作更加困難。
再看看c點：績效底薪：與“簽約數(shù) + 拜訪新客戶+服務老客戶 次數(shù)”是否完成掛鉤。
首先這個設計太復雜，團隊Leader的管理成本太高。
我們要分清薪酬提成設計與日常管理工作的邊界。拜訪量這些要求是日常管理要求，薪酬、提成制度關系到員工的個人收入則是非常嚴肅、非常剛性的，既不能經(jīng)常調整，也不能說了不算。所以拜訪量不適合與薪酬收入掛鉤。
以我的經(jīng)驗，很多Leader最后都不好意思真扣業(yè)務員的績效工資，所以只能幫著大家虛報數(shù)字，最后你作為老大，就會看到很奇怪的數(shù)字，然后傻傻地問“為啥拜訪后轉化率這么低啊？”其實根本不是有效拜訪，業(yè)務員拼命湊拜訪數(shù)、主管們也在幫他們掩蓋……
再舉個例子，我以前也讓分公司總經(jīng)理們給他們的助理打分。不和助理的獎金掛鉤還好，你在總部還能看到哪些助理優(yōu)秀、哪些能力態(tài)度不行。但與獎金掛鉤后，總經(jīng)理都不好意思給他們打低分，為啥？關系到人家的收入啊！人性如此。我觀察了一下，這與總經(jīng)理的能力高低、是否盡職都沒有啥關系。就是制度沒有設計好。
b點，根據(jù)上月簽約數(shù)決定次月底薪級別。
這個設計的初衷很清楚，獎勵業(yè)績好的業(yè)務員，并且能降低經(jīng)營成本。
但這里有幾個問題：
第一，業(yè)績好的業(yè)務員單月提成已經(jīng)拿到好幾萬，增加底薪1、2千刺激不大。
第二，底薪是對員工生活的基本保障，每月調整會讓大家極度缺乏安全感，這會造成人員不穩(wěn)定，業(yè)務員到了月底也會急于求成、胡亂承諾和打折。
這方面我建議銷售剛起步的公司還是簡化一點兒。到銷售產出更穩(wěn)定、銷售管理能力更成熟后再考慮引入分級分等的薪酬機制，這需要請專業(yè)的HR設計。
即便如此，一般也會把底薪調整的頻率放到一年一調（根據(jù)上年完成情況、當年領任務的情況調整），最快也只能按季度調整。
如果你的初衷是公司里有幾個拿高底薪卻不出業(yè)績的業(yè)務員……
例外情況、歷史問題放到日常管理中解決，不要因此把對公司影響長遠的薪酬提成政策搞的太復雜。
a點：根據(jù)每月簽約數(shù)決定當月提成比例10~30%不等（階梯提成）。
首先，10萬以下合同很少有分階段付款的情況，因此盡量不要按“簽約數(shù)”、“簽約金額”來決定提成及提成比例。按回款金額最簡單、直接，還能減少作弊風險和管理成本。
其次，我不太贊同初創(chuàng)公司用階梯提成制。
舉個階梯提成的例子：如果每個月做2單有10%提成，做3單提成為15%。那業(yè)務員就有動力把這個月的單子攢到下個月一起拿個更高提成。
如何防范呢？
阿里中供體系原創(chuàng)了“金銀銅牌制”：這個月提成比例由上個月完成數(shù)決定。
這個規(guī)則的好處是：業(yè)務員這個月業(yè)績好下個月提成比例就高，那就更值得努力干出好業(yè)績，這樣才把這高提成比例用地充分。
但我覺得這是更復雜了。我?guī)н^上千人的銷售團隊，這些方法都試過。
最終結果很可能是：
IT系統(tǒng)暫時支持不了、手工核算困難，錯算情況時常發(fā)生；
銷售、主管們很多注意力都集中在研究這些“提成算法”和“檢查算對了沒有？”上，甚至為了對個人收入的影響而吵地不可開交。最終大家都去關注“算法是否公平”去了，無暇關注如何提高業(yè)績。
階梯提成和“金銀銅牌制“對管理能力、財務核算能力、文化強度的要求都很高，并不適合初創(chuàng)公司。我們應該給到業(yè)務員最簡單直接的提成方案，讓他知道，“哦，我簽下這個5萬的單子，就能拿到1萬元提成”。人，更容易受到直觀、感性的意念沖擊，算來算去的，會影響動力。
三、總結：提成設計的原則
剛才說了很多方面的誤區(qū)，最后我再提煉總結一下：
部門組織設計：人才能力模型——行動——目標 ，三者要一致，否則管理難度巨大，結果一定很差。
政策制度的設計，需要考慮落地執(zhí)行難度。令行禁止，方能保持制度的嚴肅；發(fā)布一個很難執(zhí)行的制度，還不如不定這個制度。
“上有政策、下有對策”—— 業(yè)務員研究政策的時間成本、具體問題發(fā)生時討價還價的成本都很驚人，提成政策要盡量簡單、易算。
分清剛性的薪酬提成設計與日常管理工作的邊界。例外情況、歷史問題放到日常管理中解決，不要因此把對公司影響長遠的薪酬提成政策搞的太復雜。
好的機制（政策、制度）優(yōu)于日常管理。錯誤的機制，讓管理工作事倍功半。
此外，不同階段的企業(yè)適用不同的提成制度。初期要用簡單些的，因為業(yè)務變化快、變化大，復雜制度未來打補丁的難度很大。而銷售業(yè)務已經(jīng)很成熟的企業(yè)，如果真有業(yè)務管理上的必要性，可以考慮逐年增加一些復雜度，但還是時刻謹記“大道至簡”。（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
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