(網(wǎng)經(jīng)社訊)最近我的系列文章中，有一篇很重要的是SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（39）：可復(fù)制的市場成功。關(guān)鍵原理是—— 只有標(biāo)準(zhǔn)化的才可以復(fù)制，不僅銷售打法應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，管理方式也要盡量標(biāo)準(zhǔn)化。這樣90%的問題可以通過流程和制度解決，管理者只用花少量時間處理好剩下10%的特殊狀況，大部分精力則可以專注在業(yè)務(wù)和客戶身上了。
管理制度/流程標(biāo)準(zhǔn)化的要求是什么？我認(rèn)為有3點(diǎn)：
可文字化 —— 能夠清楚寫下來，這樣同事們遇到事情能反復(fù)琢磨和學(xué)習(xí)；
公平公正 —— 制度是要公開講的，如果不公平，Bug很多，就會有人轉(zhuǎn)空子，老油條就會不斷侵蝕公共利益，老實(shí)人也會逐漸變成老油條。
高效 —— 管理干部要聚焦部門關(guān)鍵業(yè)務(wù)，別為了非戰(zhàn)略目標(biāo)的瑣碎事情花費(fèi)太多時間。
如果要較快速地復(fù)制團(tuán)隊，對管理干部的要求也不能太復(fù)雜。如果某個事項(xiàng)上，有太多“意外”需要應(yīng)對，很多新晉干部就會搞不定，造成他的團(tuán)隊低效，甚至引起同事間的糾紛。
我們就以“銷售費(fèi)用報銷”為例，講講銷售管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個案例。
上個月有一家進(jìn)入B端市場不久的企業(yè)請我做營銷顧問，上周我們在做激勵方案調(diào)整。提成部分我當(dāng)然是建議大刀闊斧地改為簡單直接的激勵方式，特別是初期市場，銷售目標(biāo)調(diào)整頻率高，激勵方案越簡單越容易適應(yīng)變化。詳見我另一篇文章SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（42）：銷售提成設(shè)計的誤區(qū)。
其中也說到銷售費(fèi)用報銷的問題。銷售費(fèi)用也就是和銷售業(yè)務(wù)直接相關(guān)的費(fèi)用，主要是招待費(fèi)、客情禮品費(fèi)用和拜訪客戶的市內(nèi)交通費(fèi)用。（如果通訊費(fèi)、交通補(bǔ)貼是以固定金額發(fā)到工資里的形式，無論是否需要拿發(fā)票報銷，那和我們今天要討論的“銷售費(fèi)用報銷”沒有關(guān)系。）
我知道很多公司都用傳統(tǒng)方式，定一個額度，業(yè)務(wù)員在額度范圍內(nèi)實(shí)報實(shí)銷與客戶開發(fā)相關(guān)費(fèi)用。
大家都經(jīng)歷過，報銷審批過程是很瑣碎的，占用了業(yè)務(wù)員、管理層和財務(wù)部門不少時間和精力。
這還是其次，更糟糕的是其實(shí)這些審批都是無意義的。總監(jiān)哪知道每筆費(fèi)用與客戶有沒有關(guān)系??！這就是Bug了，老油條每月都會盡量把額度用完，新人來了看到這個風(fēng)氣也就逐漸壯起膽子照葫蘆畫瓢。
團(tuán)隊Leader要去一筆筆查嗎？真查到一筆說不清楚的，也只能讓老油條下次做假更小心一點(diǎn)兒。因?yàn)檫@事兒本來就難以核查。
如果這類報銷Leader們100%都批準(zhǔn)，那走這個報銷審批流程又有何意義？不如干脆說：“你們都拿1000元發(fā)票來報銷算了，業(yè)務(wù)部門也不用批，交給財務(wù)只要票據(jù)OK直接打款！”
可這樣就公平了嗎？銷冠業(yè)務(wù)員A一年做了150萬業(yè)績，業(yè)務(wù)員B剛剛達(dá)標(biāo)做了50萬，他們都應(yīng)該每月報銷1000塊嗎？好，換做“按上個季度業(yè)績的1%”給報銷額度；可是如果業(yè)務(wù)員B這個月正好有一個目標(biāo)大客戶就是需要更大投入呢？
華為有句話：讓聽得見炮聲的人決策。
從費(fèi)用使用效率的角度講，只有一線才知道這筆錢到底是“一定該花”，還是“其實(shí)花不花都可以，但既然公司承擔(dān)，就花吧”。
二、銷售費(fèi)用管理上，有2個方案
方案一：“項(xiàng)目毛利核算”方案
項(xiàng)目組在項(xiàng)目結(jié)束后按“項(xiàng)目毛利”拿獎金，大家自然都互相看著不會亂報銷自己家的費(fèi)用。項(xiàng)目經(jīng)理身在一線，也非常清楚什么錢該花，什么費(fèi)用要節(jié)省。
方案一適合成熟的大項(xiàng)目制企業(yè)（客單價20萬以上）。很多大軟件項(xiàng)目公司會采用這個方式，這對財務(wù)核算能力要求很高，初創(chuàng)公司很難做到。
方案二：“費(fèi)用報銷轉(zhuǎn)提成”方案
也就是說，增加提成點(diǎn)數(shù)（例如1%），把銷售費(fèi)用包含在提成中。
舉個例子，業(yè)務(wù)員人平均年度目標(biāo)50萬，人均年度報銷費(fèi)用5000元，就可以折算為1%的提成點(diǎn)數(shù)。實(shí)際操作中，我建議可以加到1.5個點(diǎn)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員承擔(dān)了更多風(fēng)險，理應(yīng)有更大收益。
這樣就把“這筆招待費(fèi)是否該用？”的問題交到了“聽得見炮聲的人”手上。業(yè)務(wù)員認(rèn)為請客戶吃飯可以提升贏單率，自然就會請；判斷沒啥用，當(dāng)然就會放棄。掏的是自己的錢，錢就會用到刀刃上。
而公司呢，不但節(jié)約了報銷流程的成本，也不會因?yàn)橹鞴芑蚩偙O(jiān)經(jīng)常懷疑哪位員工報銷費(fèi)用有貓膩兒造成信任感流失。在報銷這件事情上，業(yè)務(wù)員與公司的利益實(shí)質(zhì)上變?yōu)橐恢碌牧恕?/p>
三、業(yè)務(wù)員的擔(dān)心和我的解答
與請我做顧問的這家創(chuàng)業(yè)公司聊這個方案時，業(yè)務(wù)員當(dāng)然會有很多疑問。畢竟以前做了客情投入是100%能報銷的；現(xiàn)在做了客情，如果最后沒成交，費(fèi)用全都變成自己扛了。
這個風(fēng)險不能否認(rèn)，所以我建議企業(yè)在設(shè)計“費(fèi)用報銷轉(zhuǎn)提成”方案時，提成點(diǎn)數(shù)要比歷史平均費(fèi)用稍高一些。
我們可以給業(yè)務(wù)員算一下，如果以往一年完成50萬，費(fèi)用5000元；現(xiàn)在增加1.5%的提成，可以多收入2500元；其實(shí)大家的能力在逐年提升，如果今年做到70萬呢？多收入的就是5500元。
總體而言，這是更鼓勵業(yè)績好的業(yè)務(wù)員的激勵方案。
如果一個新業(yè)務(wù)員加入公司，對產(chǎn)品和自己能否成交完全沒信心，不愿意有任何投入，那其實(shí)他在初期就會被篩掉了，這樣雙方都節(jié)約時間和減少機(jī)會成本。這也是我常說的篩子原則，大家有興趣可以搜我的系列文章SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖（廿三）：toB創(chuàng)業(yè)中的5個行動原則。
四、看待此問題的三個視角
從基層看，這個“費(fèi)用報銷轉(zhuǎn)提成”制度，是需要做引導(dǎo)和鋪墊的。
我以前帶的銷售團(tuán)隊有1000多人，我們經(jīng)常倡導(dǎo)的是“咱們的提成中有1/3是要做客情的，只有這樣才會有持續(xù)好業(yè)績”（同樣的，干部的“管理提成”中也有1/3是要拿出來請部屬吃飯、重要時刻給同事準(zhǔn)備貼心小禮物的）。
這么大團(tuán)隊，我觀察過，團(tuán)隊中大部分人都能夠做地很好，特別是那些銷冠。他們一旦自己主動組織了客戶小沙龍并且頗有成效，團(tuán)隊就會安排他上臺分享；當(dāng)他們上臺打開自己背包里常年準(zhǔn)備給客戶的一些小禮物時，對所有人都頗有沖擊力！
從管理層的視角看呢？這里節(jié)約了管理成本、減少了團(tuán)隊互相不信任的風(fēng)險，保護(hù)了團(tuán)隊來之不易的艱苦奮斗的風(fēng)氣。
其實(shí)主管和總監(jiān)們是很討厭源源不斷的審批的，大家都經(jīng)歷過“財務(wù)報銷截止日期”前的混亂下午吧？好的管理就是要制定制度應(yīng)對90%的狀況，降低被瑣事打擾的時間比率。
更重要的是全局視角。
有成長愿望的一線同事和基層干部都應(yīng)該逐步培養(yǎng)自己的全局視角。
很多人問我“如何打造銷售鐵軍？”這當(dāng)然是個復(fù)雜的系統(tǒng)，其中不僅是Leader們的帶頭作用、銷售團(tuán)隊運(yùn)營、企業(yè)文化和氛圍的形成。還有一個很重要的基礎(chǔ)，說起來是很現(xiàn)實(shí)的，就是“業(yè)務(wù)員收入中的固浮比”。這與團(tuán)隊的狼性有非常重要的關(guān)系。
如果固浮比（無責(zé)薪酬：業(yè)績提成/獎金）是6：4，你是無法獲得一個充滿血性的團(tuán)隊的。銷售是個非?？郆的職業(yè)，你看看自己每天有多少個10秒內(nèi)掛斷的陌生電話就知道了。誰喜歡被別人突然掛斷電話或當(dāng)面甩臉色啊？
如果躺著也能拿到大部分收入，在很多困難時刻，人性會讓業(yè)務(wù)員多放松“一點(diǎn)點(diǎn)”…….
我認(rèn)為有戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊，提成/獎金應(yīng)該占個人收入的50%以上。要做到這一點(diǎn)兒，“銷售費(fèi)用報銷轉(zhuǎn)提成”也會在中間起到一些作用。我咨詢的這家企業(yè)，原來固浮比就正好是51：49，加了這個提成點(diǎn)數(shù)，固浮比變?yōu)?5：55。
全局視角還有更關(guān)鍵的一個點(diǎn)，就是文化。文化不是口號，文化與咱們的管理制度是否“公平公正”、是否可操作地“公平公正”有很大關(guān)系。
按照原有報銷制度，老油條們經(jīng)常按最高限報銷，公司又無法核實(shí)只能都給報，那其他銷售也會逐步被帶壞的。初期團(tuán)隊凝聚力強(qiáng)，我們可以很好地控制這些問題，可是開了多個分公司之后呢？
如果制度的執(zhí)行本身就有不“公平”之處，將來開了分公司，每個分公司的總經(jīng)理都有能力把這些非KPI的“風(fēng)氣”問題掌控好嗎？
這些“不公平”的漏洞未來就會不斷帶來個人及組織腐敗的問題，最終侵蝕整個公司的文化底座。
五、實(shí)施細(xì)節(jié)
公司中凡是涉及到個人收入變動的事項(xiàng)，都需要非常謹(jǐn)慎。
把費(fèi)用報銷轉(zhuǎn)為提成的工作，和其它管理變更一樣，需要與各層級同事敞開溝通，通過會議及與關(guān)鍵人的一對一溝通達(dá)成共識。
設(shè)計方案時，可以考慮讓公司吃點(diǎn)兒虧，多保障業(yè)務(wù)員的利益。因?yàn)檫@個機(jī)制本身就會讓公司大幅獲益，所以別計較太多。
實(shí)施起來，也可以有個過渡期，例如1個月，甚至3個月。具體細(xì)節(jié)怎么設(shè)計，多聽大家的反饋。而大方向是CEO自己要拿定主意的。
總結(jié)
我常說，沒有壞的員工只有壞的制度。不要怪那些“老油條”，只能怪自己設(shè)計的制度漏洞太大。
我常說，設(shè)計一個好的機(jī)制勝過一萬遍日常管理。
費(fèi)用報銷不是小事，故成此文。
希望每位讀者都可以review一下各自公司的報銷制度，無論自己能否改變它，轉(zhuǎn)動一下自己的“管理思維”吧。（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
