(網(wǎng)經(jīng)社訊)好文章也許都是逼出來的，今天早上起床后想到4個小時后要交稿，我腦子里就蹦出這個關(guān)于“正”的題目。
一、正心誠意乃商業(yè)之本。
什么是“正心誠意”？
（1）“正心誠意”是做規(guī)模銷售前，先確定產(chǎn)品真正給客戶帶來了價值
不要認(rèn)為客戶肯買單產(chǎn)品就有價值。多少人都買過假冒偽劣產(chǎn)品，那能說明這些產(chǎn)品有價值嗎？
一個公司最大的災(zāi)難不是產(chǎn)品賣不出去。如果真賣不出去還可以設(shè)法改進產(chǎn)品，一個公司最大的災(zāi)難是銷售太強，把別人賣不出去的產(chǎn)品賣掉了，表面看一片數(shù)據(jù)繁榮，把禍根埋在6~18個月后。
（2）“正心誠意”是，不為忽悠投資做哪怕一點點的虛假數(shù)據(jù)繁榮
欠債總是要還的，一年只有銷售700萬的能力，通過壓貨給代理商、產(chǎn)品置換硬堆出來1000萬，意味著什么？如果明年要3倍增長，缺口就是：1000 * 3 – 700 = 2300萬！明年再壓貨？還是直接做假？
（3）“正心誠意”是SaaS公司不對客戶一次收多年
今年只能帶來1000萬元現(xiàn)金流的客戶們都被賣了三年，帶來現(xiàn)金 1000 * 3 * 70% = 2100萬（客戶為啥要一次付3年，肯定是因為有深折扣啊，這里打了7折）。
這還不算完，我看了160多家SaaS公司，新客戶首單營銷費用率普遍在80%左右；而續(xù)費的費用率小的多，我估計平均在30%上下。而且SaaS公司每年費用是在漲的，咱們不斷投入研發(fā)做出新功能、新價值，客戶升級免費，但年費當(dāng)然可以漲啊！
這說明什么？我們分別算一下兩種做法下，公司毛利的差異：
同一批客戶“每年收費”的3年毛利 =首年收費1000萬 * （1 – 首年營銷費率80%） +次年收費1100萬 * 續(xù)費率90% * （ 1 – 續(xù)費費用率30%）+第3年收費1200萬 * 續(xù)費率90% * （ 1 – 續(xù)費費用率30%）= 200 + 690 + 760 = 1650 萬。
同一批客戶“一次收3年”的3年毛利 = 首次收3年saaS費2100萬 * （1 – 首年營銷費率80%）= 420 萬。
前者幾乎是后者毛利的4倍！
我經(jīng)常在國內(nèi)一個SaaS CEO及大神的頂尖微信群里混，上周群里部分同學(xué)竟然討論是否該收多年，說實話，我的內(nèi)心是極度崩潰的……
我當(dāng)然也理解這是“飲鴆止渴”的后遺癥，只能說先驅(qū)們逐步改進，后來者驚醒吧！
如果你問我續(xù)費率為何按90%算？你可以把自己公司的續(xù)費率帶進去算，即便續(xù)費率只有50%，“按年收費”的三年毛利總和也有1005萬，遠(yuǎn)超過“一次收三年”的420萬。但話說回來，除了做微商客戶（自然關(guān)門率很高）的，咱們SaaS公司續(xù)費率目標(biāo)起碼應(yīng)該是70%吧？
二、“正心誠意”的頂層設(shè)計
即便所有人都表示“正心誠意”很好，甚至公司里每個人都說“我真是這樣想的”，我發(fā)現(xiàn)仍然是“然并卵”。
因為難題是，“心”是無法衡量、也無法管理的。從組織復(fù)制的角度看，必須要把“心”的東西反應(yīng)在管理要求中并且能夠用經(jīng)濟指標(biāo)衡量（說白了，就是能用錢衡量）。
我還是說一些具體例子分析一下：
（1）我們都知道創(chuàng)業(yè)初期需要打磨產(chǎn)品價值，什么叫做打磨成功？
我們可以給出一個很直接的標(biāo)準(zhǔn)：CEO或CTO自己能夠把產(chǎn)品賣給幾個“陌生”客戶（具體是3個還是10個，與產(chǎn)品復(fù)雜程度、客單價、目標(biāo)市場規(guī)模及類型有關(guān)）?？墒谴笃髽I(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目在這個點上就很困難。
很巧，最近我與三家市值過50億公司的高管分別聊到這個話題。
大體情況是，集團老業(yè)務(wù)發(fā)展增速下降，CEO起心動念想做一個SaaS類型的新產(chǎn)品，新產(chǎn)品能夠與老業(yè)務(wù)結(jié)合，也有“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”的概念——有機會通過集團資源、原有能力結(jié)合SaaS產(chǎn)品導(dǎo)入新的市場機會。
所以第一步是要把SaaS產(chǎn)品打磨出來。開始一切都很順利：項目負(fù)責(zé)人領(lǐng)了CEO布置的任務(wù)，產(chǎn)品功能調(diào)研很快、開發(fā)了很多客戶需要的功能、客戶反饋也很好，很快就有幾十個客戶買單……
可是集團高管去拜訪幾家購買客戶后，發(fā)現(xiàn)客戶根本不用。原來買單的都是老客戶，沖著多年合作的面子，“這幾萬根本不是事兒”。
從頂層設(shè)計的角度看，集團研發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品（例如SaaS產(chǎn)品），應(yīng)設(shè)立獨立的創(chuàng)業(yè)團隊、單獨機制，由創(chuàng)業(yè)團隊面對新的客戶群體，不能動用原有客戶資源。只有這樣，出來的使用數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)才真實可靠。
（2）我再說一個獲客的例子
我有一個觀點，B端銷售不能補貼。
C端的刷單害死不少公司，而B端刷單比C端刷單更難排查。這一點我是有實際經(jīng)驗的：你派出巡查組或?qū)０刚{(diào)查組跑到客戶企業(yè)，就算是能發(fā)現(xiàn)客戶口風(fēng)有問題，也很難取證。最終能揪出來的，都是面皮薄自己承認(rèn)的，留下很多說不清的官司……
什么叫B端銷售補貼？活躍補貼是比較直接的，還有隱性的銷售補貼，就是“負(fù)毛利”的銷售政策。
我認(rèn)為一個銷售規(guī)模擴張階段的SaaS公司里，營銷體系的健康標(biāo)準(zhǔn)是：銷售額 – 市場費用（人員薪酬、廣告投放成本等） – 銷售部費用（底薪、提成、獎金、部門活動經(jīng)費 等） – 服務(wù)費用（服務(wù)部門的費用）> 0。
大部分SaaS公司“營銷服務(wù)費用毛利率”在60~100%之間，但也有費用大于收入的。費用大于收入的情況不應(yīng)該連續(xù)出現(xiàn)3個月以上，否則要考慮銷售團隊是否停止擴張、提高效率的問題。
這不僅是銷售團隊復(fù)制的風(fēng)險，也是產(chǎn)品是否符合市場需求的風(fēng)險，是公司最核心的風(fēng)險。而這通過我給的這個財務(wù)公式就能算出來。
（3）最后再說一個招募銷售VP的例子
前幾天我和一個能力非常不錯的老戰(zhàn)友聊他打算新加入的創(chuàng)業(yè)公司，條件很好，收入雖然不及前一家，但公司前景很好，干股給的也不少。
他也已經(jīng)開始再找一些副總級別的銷售管理者一起加入，大家打算全情投入干一場了。
這時我問了一個拷問靈魂的問題：你愿意拿出幾十萬再買這公司的1個點股份嗎？
我為什么這么問？因為拿出自己辛辛苦苦積累的財富，才是更徹底的投入，才能贏得創(chuàng)始人足夠的信任時間窗把業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好。也只有這樣，自己才能真正把事情想清楚。
大家也可以換位思考一下，你是否有勇氣這么做？
最后
今天稿子只寫了一個小時，匆匆忙忙，但我想我點出了一個很關(guān)鍵的問題，就是企業(yè)在決策時，應(yīng)該如何做好頂層設(shè)計。這里有不少管理會計知識，我下一篇再做做原理和邏輯上的解讀。而文中舉的幾個例子，都是重要的戰(zhàn)略抉擇。
永遠(yuǎn)記住一句話，不要用戰(zhàn)術(shù)上的忙碌掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。（來源：SaaS白夜行 文/紛享銷客天使投資人、前執(zhí)行總裁吳昊 編選：網(wǎng)經(jīng)社）
