(網經社訊)中國近幾年創(chuàng)業(yè)大潮涌動，越來越多創(chuàng)業(yè)者加入此大軍，根據騰訊開放平臺數據，近幾年全國平均每天都有 1.2 萬家新公司注冊，年增長達33.74%。而這些創(chuàng)業(yè)者年齡在26到35歲占了差不多一半。
最近參加的論壇分享比較多，匯總了大家比較關心的點，結合自己觸網以來的經驗和理解分享出來，期待能幫助更多創(chuàng)業(yè)者少走彎路，能開辟出自己所在產業(yè)的康莊大道。
第一問：產業(yè)互聯網特點？
第二問：B2B電商企業(yè)發(fā)展布局？
第三問：B2B電商企業(yè)金融布局？
第四問：B2B電商企業(yè)組織建設？
第五問：B2B電商企業(yè)前臺、中臺、后臺高效運作？
第二問：B2B電商企業(yè)發(fā)展布局？
談：B2B電商企業(yè)涉及到的生態(tài)比較多元化，現以比較火熱的產業(yè)互聯網熱潮為主線，深入談談、聊聊。
產業(yè)互聯網有產業(yè)為前提，涉及到產業(yè)都是一塊非常大的蛋糕，無論什么姿勢過來切蛋糕都能獲得一定份額的蛋糕，但是如何更快、更低成本、更高效、更長遠地實實在切入這塊蛋糕，而不是風風火火、大張旗鼓地花拳繡腿T臺走一圈就下臺了，這就非常考究掌舵團隊的布局了。
做好布局，離不開三要素：資金、時間、組織能力。這三要素緊密相扣，互相促進和制約。如果這三要素協(xié)調好步調，再乘勢坐上了行業(yè)的政策東風，這個局開波就非常完美和幸運。
進入行業(yè)后，要開始切蛋糕的時候要時刻三問自己資金、時間、組織能力是否跟得上？想通了步伐才可以有條不紊、不會急功近利而導致戰(zhàn)略不停調整，人心疲累，打擊團隊士氣而導致團隊渙散從而失去了時機，錯失了發(fā)展機會。
資金
摸摸自己的口袋，算算賬。想得天花亂墜，不如拿起爛筆頭，寫下來，算一算。數據不能直接告訴你選擇，但是能輔助你分析作出選擇以及將復雜的思考連貫打通。爛筆頭算什么？
1、算一算：這個行業(yè)商品的毛利空間以及公司可以獲取的毛利空間；
2、算一算：啟動業(yè)務直接的變動成本；例如電商的履約和交付成本；
3、算一算：固定費用投入，包括設備、租賃、人員等沉沒成本投入。
這一個算一算不單是適用在公司總體的算一算，也適用于各類下沉布局，包括區(qū)域的開拓、產品線等布局開拓判斷。
通過算賬，可以讓企業(yè)家們將感性的認知和理性的數據結合，知道是否應該擴張還是應該收縮，在錢袋子這層先做一個篩選。
時間
錢袋子能買多少糧算清后，就要看看時間窗口：
1、看一看：需要改變行業(yè)，需要的時間窗口；
2、看一看：是否有同樣的競爭對手正面出擊；
3、看一看：自己的布局完成的時間窗口。
時間的窗口分析，能輔助企業(yè)家確定自己的步伐，踩的節(jié)奏，短頻快的大面積插旗還是深耕細作，慢慢滲透。
組織能力
糧草備好了，那就要招兵買馬， 盤點自己的組織能力。
1、盤一盤：團隊內部是否具備很快的復制能力？
2、盤一盤：團隊是否能很快吸引外部人才？
3、盤一盤：團隊是否有足夠的要性？
如何決策？
算一算、看一看、盤一盤做好后，如何在這三要素里面綜合出一個適合現階段的布局？
產業(yè)互聯網具有獨特的行業(yè)特點（詳細分析，可以看回本公眾號文章：第一問），要改變一個行業(yè)，不會馬上短期見效，需要做好長期投入的布局，所以在資金上面的投入需要較長的投入回報期的心理預期。
產業(yè)互聯網具備比較重的行業(yè)屬性，帶有傳統(tǒng)的業(yè)務形態(tài)，對于一個新企業(yè)，組織人才的內部培育以及外招的將領都需要一個較長的時間，合適的將領能事半功倍，一個能力強的人員能帶來連環(huán)的效應，特別是資源的高效利用和為企業(yè)贏得更好的時間窗口，但是招到能力強又愿意加入創(chuàng)業(yè)型公司，除了努力招聘外，還需要緣份。
考慮到上述特點，戰(zhàn)略布局，拋磚引玉選擇三個點做下探討：
業(yè)務領域
戰(zhàn)略上建議采用減法策略，不要看賺錢的門道多，什么都想做，什么都不想舍棄，這搞搞，那搞搞?？雌饋硗兜腻X不多，花費的人手不多，但是凡事做起來都需要占用資源，分散現有團隊的精力，一個項目不多，但是多幾個項目的疊加影響就會很大。企業(yè)的成長就像樹苗的成長，成長的過程中要不停地修修枝葉，讓養(yǎng)分更好的輸送到需要的地方，將根扎得更深、主干長得更結實，經過沉淀成長為參天大樹，大樹長好后，枝葉也會自然長得更加茂盛，長得更好。企業(yè)把主航道深挖，把地基打好后，就能經受風雨，在合適的時機順勢而為的借力拓展出各種額外的增值模式，實現長遠的競爭實力以及盈利能力。
資源投入
戰(zhàn)略上建議聚焦，客戶、品類、地域等方面的聚焦布局，傷其十指，不如斷其一指來得攻擊力大，效果明顯。在資源投入上聚焦精準，集中火力打深打透，實現以點帶面，星星之火以燎原。
在21世紀的作戰(zhàn)戰(zhàn)術中，“蜂群戰(zhàn)術”坐上了頭把交椅，并被各軍隊深度使用。“蜂群戰(zhàn)術”(Swarm Tactics)，顧名思義，就是像蜜蜂那樣成群結隊地攻擊同一個目標，這樣的攻擊具有快速、機動和密集等特點。
很久以前群蜂戰(zhàn)術已經在戰(zhàn)爭中得到了實際應用，在13世紀蒙古人遠征中亞和歐洲的作戰(zhàn)行動中，相對于歐洲的大規(guī)模步兵和重騎兵兵團，蒙古人的輕騎兵人數少、規(guī)模小，但更加快速靈活，因而能以快速的機動迅速集中力量，對一個個城堡進行密集的進攻，在局部戰(zhàn)場創(chuàng)造出了相對的力量優(yōu)勢，取得了勝利。蜂群戰(zhàn)術”的真正輝煌發(fā)生在1991年的海灣戰(zhàn)爭。伊拉克的大量坦克部隊一下子成為了美軍“蜂群”攻擊的靶子，僅101空中突擊師就派出了300多架武裝直升機“蜇殺”伊軍坦克。武裝直升機也從此贏得了“空中騎兵”、“空中火炮”的美譽。
核心優(yōu)勢壁壘
核心優(yōu)勢壁壘緊密圍繞行業(yè)痛點。能成為優(yōu)勢的點非常多：時效、產品質量、服務、價格，在大蛋糕面前不是要每個優(yōu)點都搭建完成，企業(yè)才能發(fā)展起來？冾冾相反只要做好任何一點，都能讓企業(yè)在發(fā)展中獲得相應的市場，樹立自己的競爭力。在公司的不同的發(fā)展階段，會有不同的選擇和調整。無論哪個優(yōu)勢壁壘的布局，有一點是B2B企業(yè)繞不過去的。通過商業(yè)的本質來看，所有企業(yè)主做生意的經營核心一定是希望自己竟可能的多賺錢。多賺錢的背后就是成本的下降，最直觀的成本就是商品價格。對于服務的認可和接受是緩慢的，但是對價格的認可和感知是迎面而來，最直接也不用解釋的，所以B2B企業(yè)在進攻一塊紅海領域的時候，對于價格壁壘在戰(zhàn)略布局的壁壘分析選擇中不可輕視，需要做好透徹的行業(yè)分析以及對比，作出適合公司發(fā)展需要的決策。
商品品牌的影響度在ToB和To C面前有比較大的需求差異。To B的專業(yè)人士相對個人的消費者，對大品牌的需求度和信賴度相對弱化，反而更偏向于自己的經驗積累以及對商品自身的屬性描述作出判斷，這樣的情況下，如果獲得質量差不多的情況下，低價格商品會是他們優(yōu)先考慮的點，也是一個比較吸引的點,所以在商品運營布局上面值得To B企業(yè)深入鉆研布局從而獲得競爭優(yōu)勢。
目前在紅海的零售領域，出現多個成功的例子，能在非常成熟的電商市場、商貿市場搶出大塊蛋糕的模式，就是以低價格入手，快速占領市場。例如：
A、小米的保持低盈利策略，以質量保障的中低價格水平鎖定年輕市場；
B、大東女鞋以低價格策略在大量品牌女鞋大量關閉的市場繼續(xù)高歌。
C、MINISO小家局生活用品、日本大量的100日元店也搶灘大型商超獲得市場；
D、拼多多也迅速搶灘5、6線市場，并往1、2線市場推進獲得市場的占有率。
E、賺“窮人”錢，并受到尊重的美國羅斯百貨或者德國的阿爾迪，都是以價格取勝，打得沃爾瑪毫無招架之力。掌管阿爾迪的阿爾布萊希特兄弟，身家過百億美元，常年居德國首富。（來源：幸可Sync 文/Sync小幸姐 編選：網經社）
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