(網(wǎng)經(jīng)社訊)2025年8月，一則看似平常的商業(yè)新聞在中印兩國互聯(lián)網(wǎng)圈引發(fā)討論：
螞蟻集團(tuán)以約4.5億美元的價格，賣掉了手中最后一部分印度支付公司Paytm的股份。
這場交易不僅意味著雙方長達(dá)七年的資本紐帶徹底斷裂，也讓外界重新審視中印兩大經(jīng)濟(jì)體在數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的合作與分歧。
從“技術(shù)扶貧”到“股東退場”：一段被淡忘的跨國故事
如果把時間撥回到2015年，Paytm和螞蟻集團(tuán)的合作堪稱“跨國聯(lián)姻”的典范。
當(dāng)時，印度的移動支付市場還處于“摸著石頭過河”的階段，而支付寶已經(jīng)在中國用“掃碼支付”改變了上億人的生活方式。
螞蟻集團(tuán)看中了Paytm的潛力，決定“技術(shù)扶貧”：
派出了100多位工程師，手把手教印度團(tuán)隊搭建支付系統(tǒng)和風(fēng)控模型。
用Paytm員工的話說，這就像“開著飛機(jī)換引擎”，一邊維持業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，一邊重構(gòu)底層技術(shù)。
兩年后，Paytm的系統(tǒng)處理能力從百萬級躍升到億級，風(fēng)險率也從千分之一降到萬分之一。
這段合作甚至被印度媒體稱為“堪比玄奘取經(jīng)”，因為技術(shù)輸出的方向恰好和歷史相反：
這次是中國人帶著“真經(jīng)”去印度。
投資回報的“冷笑話”：4.5億美元與29.6%股權(quán)的七年輪回
根據(jù)最新交易數(shù)據(jù)，螞蟻集團(tuán)此次出售的股份占比約5.84%，對應(yīng)價格約4.5億美元。
但若把時間線拉長，這并非一筆劃算的投資：
初始投入：2015年到2019年，螞蟻集團(tuán)，及其母公司阿里累計向Paytm注資約9.8億美元，包括6.8億美元A輪融資、2億美元電商部門投資、10億美元E輪融資。
股權(quán)稀釋：
通過多輪投資，螞蟻集團(tuán)最高時持有Paytm母公司One97 Communications約29.6%的股份，穩(wěn)坐第一大股東位置。
退出收益：到2025年完全退出時，累計套現(xiàn)約16.6億美元，含此前減持的883億盧比和此次4.5億美元。
表面看，這似乎是一筆賺了近7億美元的生意。
但別忘了：
1. 匯率成本：
美元兌盧比匯率從2015年的約66:1漲到如今的82:1，資金縮水約24%；
2. 機(jī)會成本：同期投資中國本土企業(yè)，如滴滴、美團(tuán)可能獲得更高回報；
3. 股權(quán)稀釋損失：
隨著Paytm多次增發(fā)，螞蟻集團(tuán)持股比例被動稀釋，實(shí)際掌控力早已下降。
更諷刺的是，Paytm的股價表現(xiàn)堪稱“大型韭菜培育現(xiàn)場”。
2021年上市時發(fā)行價2150盧比，如今已跌至1078盧比，市值蒸發(fā)超50%。
螞蟻集團(tuán)最后一次減持的定價（1067.5盧比）甚至略高于當(dāng)前市價，相當(dāng)于“用打折價賣給了接盤俠”。
為何退出？三個“不得不”的現(xiàn)實(shí)考量
螞蟻集團(tuán)的退出看似突然，實(shí)則早有伏筆。
從2023年開始，它就以“分批次減持”的方式逐步撤退，直到這次徹底清倉。
背后的動因，至少有三個現(xiàn)實(shí)因素：
1. 地緣z治的“無形大手”
2020年中印邊境沖突后，印度政府以“國家安全”為由封禁了包括支付寶、微信在內(nèi)的200多款中國App。
盡管Paytm本身是印度本土企業(yè)，但大股東的中國背景讓它始終處于政策高壓之下。
更關(guān)鍵的是，印度央行對外國資本控制支付系統(tǒng)的容忍度逐年收緊。
2023年，印度儲備銀行要求所有支付數(shù)據(jù)必須本地化存儲，并限制外資持股比例。
作為一家深度綁定螞蟻集團(tuán)技術(shù)的支付平臺，Paytm的合規(guī)壓力可想而知。
2. 投資策略的“去重資產(chǎn)化”
螞蟻集團(tuán)近年來的戰(zhàn)略調(diào)整顯而易見：
從“全球撒錢”轉(zhuǎn)向“聚焦主業(yè)”。
它先后退出了印尼電子錢包DANA、韓國KakaoPay等海外投資，甚至減少了對中國本土一些金融科技公司的持股。
這種收縮背后，既有中國金融監(jiān)管趨嚴(yán)的壓力，如《金融控股公司監(jiān)督管理試行辦法》要求非金融業(yè)務(wù)剝離，也有企業(yè)自身的風(fēng)控考量。
畢竟，跨境投資涉及外匯管制、法律差異等多重風(fēng)險。
3. Paytm自身“成長煩惱”
即使拋開外部因素，Paytm的經(jīng)營狀況也難言樂觀：
盈利難：盡管2025年Q1財報顯示首次季度盈利（12.25億盧比），但這更像是會計調(diào)整后的“技術(shù)性盈利”，其核心業(yè)務(wù)仍依賴支付手續(xù)費(fèi)和廣告收入；
競爭烈：印度市場涌現(xiàn)了PhonePe、Google Pay、WhatsApp Pay等強(qiáng)敵。
其中，Google Pay依托安卓生態(tài)，WhatsApp Pay背靠Meta流量，Paytm的先發(fā)優(yōu)勢早已被稀釋；
轉(zhuǎn)型困：嘗試拓展電商、保險、信貸等業(yè)務(wù)，但效果遠(yuǎn)不及預(yù)期。
2024年財報顯示，其電商部門營收占比不足10%。
對于螞蟻集團(tuán)來說，繼續(xù)持有這樣一個增長乏力、政策風(fēng)險高的資產(chǎn)，顯然不如變現(xiàn)更劃算。
七年合作留下了什么？
盡管資本紐帶已斷，但這場合作對中印數(shù)字經(jīng)濟(jì)的影響仍在持續(xù)：
1. 技術(shù)輸出的“種子效應(yīng)”
Paytm的技術(shù)升級直接推動了印度移動支付的普及。
2016年印度“廢鈔令”期間，Paytm用戶數(shù)從5000萬暴增至2.2億，線下商戶接入數(shù)增長5倍以上。
如今，印度每10筆非現(xiàn)金交易中就有3筆通過Paytm完成。
2. 模式創(chuàng)新的“反向輸出”
有趣的是，Paytm的一些本土化嘗試反而啟發(fā)了中國同行。
例如：
語音支付：為服務(wù)農(nóng)村低教育用戶，Paytm開發(fā)了語音識別支付功能，后來被支付寶借鑒用于適老化改造；
離線支付：針對印度網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定問題，Paytm推出“離線二維碼”技術(shù)，如今已在中國的公交場景中廣泛應(yīng)用。
3. 跨境合作的“試錯樣本”
這場合作也暴露了跨國技術(shù)合作的痛點(diǎn)：
文化差異：
螞蟻工程師曾發(fā)現(xiàn)，印度團(tuán)隊對“風(fēng)控規(guī)則”的理解停留在“人工審核”，需要從零開始建立數(shù)字化風(fēng)控意識；
政策風(fēng)險：2020年后，Paytm被迫剝離螞蟻集團(tuán)技術(shù)授權(quán)，重新開發(fā)自有系統(tǒng)，導(dǎo)致研發(fā)成本激增；
退出成本：從2023年至今，螞蟻集團(tuán)為減持股份支付了約3億美元的折價成本（因股價下跌）。
未來會怎樣？
螞蟻集團(tuán)的退出或許只是開始，而非結(jié)束：
對印度市場：Paytm可能會加速“去中國化”，引入更多本土資本，如印度國家投資公司。
但短期內(nèi)，其技術(shù)底子仍帶有“支付寶基因”；
對中國企業(yè)：未來投資海外科技企業(yè)時，可能會更注重“技術(shù)授權(quán)+本地化運(yùn)營”的輕資產(chǎn)模式，而非直接控股；
對中印合作：盡管z治層面存在摩擦，但在數(shù)字基建、普惠金融等非敏感領(lǐng)域，仍有合作空間。
比如，印度正計劃建立“國家數(shù)字支付平臺”，這或許會成為下一個技術(shù)輸出的切口。
一場合作的終點(diǎn)，未必是故事的終章
當(dāng)螞蟻集團(tuán)賣掉最后一張Paytm股票時，這場跨國合作正式畫上了句號。
但回望七年歷程，它既不是“技術(shù)輸出的神話”，也不是“投資失敗的恥辱”，而更像是一面鏡子，映照出數(shù)字經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。
對于普通用戶而言，或許不必糾結(jié)于資本市場的進(jìn)退。
畢竟，一部手機(jī)搞定吃喝住行的便利，才是這場合作最真實(shí)的遺產(chǎn)。
至于那些在孟買、班加羅爾街頭掃碼付款的年輕人，大概也不會在意背后的股東是誰：
只要系統(tǒng)不宕機(jī)，就是最好的結(jié)局。
