(網(wǎng)經(jīng)社訊)你發(fā)現(xiàn)了嗎？美團小象與阿里盒馬已經(jīng)是針尖對麥芒了。
小象超市主營前置倉，盒馬也在開前置倉，據(jù)傳今年要開300個，要補齊盒馬鮮生覆蓋不到的區(qū)域。
超盒算NB（盒馬NB）是盒馬旗下折扣店，美團也推出了折扣店快樂猴，本來是交給小象負(fù)責(zé)的，后來移交給美團優(yōu)選團隊。
盒馬鮮生是大店模式，小象也在跟進，據(jù)傳小象的大店12月在北京萬柳華聯(lián)開業(yè)，老張上一篇文章已經(jīng)爆出照片。
不僅是業(yè)態(tài)對標(biāo)，阿里和美團正在打外賣大戰(zhàn)，小象是美團大將，盒馬是阿里大將，這樣針鋒相對，絕對不是巧合，背后是“即時零售終極之戰(zhàn)”。
“即時零售終極之戰(zhàn)”是未來幾年最大的看點，他們的勝負(fù)決定了未來零售格局，為什么這么說，本文告訴你答案。
2016年盒馬鮮生金橋店開業(yè)，僅僅半年，單日線上訂單超過4000單，馬云在云溪大會提出“新零售”，“新零售”很快掀起巨大浪潮。
美團的商業(yè)分析部門一直很強，盒馬鮮生被美團研究個透徹，據(jù)說當(dāng)年有美團高管到盒馬出貨口數(shù)騎手單量，和騎手聊天，收集各種信息。
很快，在17年7月，美團的掌魚生鮮開門營業(yè)，掌魚生鮮是對標(biāo)盒馬鮮生的大店業(yè)態(tài)。
18年5月掌魚生鮮改名叫小象生鮮，小象生鮮開了7家門店，20年關(guān)閉門店退出市場。
老張在《即時零售聊天局》訪問了小象生鮮當(dāng)年的高管，他說當(dāng)時他們選址很困難，因為小象生鮮開在購物中心，有合適物業(yè)的購物中心不好找。
當(dāng)年還有盒馬鮮生和七鮮搶物業(yè)，而且第一次做實體零售的美團遇到很多困難，小象生鮮有很多挑戰(zhàn)。
小象生鮮與盒馬鮮生的競爭中，小象先輸了第一局，小象生鮮關(guān)閉，盒馬鮮生全國擴張，盒馬鮮生遠(yuǎn)遠(yuǎn)的把小象甩到身后。
面對小象生鮮的困難，小象生鮮對標(biāo)每日優(yōu)鮮和叮咚買菜做了生鮮前置倉“美團買菜”。
小象生鮮轉(zhuǎn)型成美團買菜后，潛心研究前置倉模式，美團買菜在2023年之前只在5個城市試點，對擴張十分謹(jǐn)慎。
小象在這個階段挖來不少零售專業(yè)人士，通過構(gòu)想-討論-試點-復(fù)盤-迭代-復(fù)制不斷優(yōu)化模型，把獲得的經(jīng)驗變成線上工具。
小象體系所有崗位，包含倉長、品控、運營、采購、人事等都有金點子要求，要求每月提出多少精進建議，全員發(fā)現(xiàn)問題，用工具記錄和跟蹤問題，不斷測試解決問題的最佳方法。
美團買菜本來是類似叮咚買菜的小型生鮮前置倉，美團買菜團隊提出要試點類似樸樸超市的大型前置倉。
美團買菜轉(zhuǎn)型大型前置倉是關(guān)鍵決策，據(jù)傳在21年，美團買菜和叮咚買菜都試點了大型前置倉，叮咚買菜后來放棄了，美團買菜堅持下來，并且后續(xù)全面轉(zhuǎn)型成大型前置倉，并且改名“小象超市”。
小象超市在迭代過程中，也練出了一套對付盒馬鮮生的辦法，盒馬鮮生的特點是投入大，選址難，網(wǎng)點密度低。
小象超市的特點是選址容易，投入較小，網(wǎng)點密度高，所以可以采用“螞蟻戰(zhàn)術(shù)”，用3-5個前置倉圍剿一個盒馬鮮生。
小象超市在北京有160個倉，在廣州有110個倉，在深圳有130個倉，在上海有110個倉，而盒馬鮮生在這4個城市分別有62個、23個、27個、60個門店，
同一個城市，小象前置倉的數(shù)量是盒馬鮮生的4倍左右，一個盒馬鮮生的配送范圍3公里左右，小象超市的配送范圍1.5公里左右。
4個1.5公里的圍欄剛好等于一個3公里圍欄的面積，小象超市平均每單的配送距離更短，用戶體驗更好。
據(jù)說效果最好的是北京，小象前置倉包圍盒馬鮮生門店后，盒馬鮮生門店的線上銷售有顯著下降。
還有廣州、深圳，盒馬鮮生不僅面臨小象的圍剿，還有樸樸超市的包圍，盒馬雖然最先進入這些城市，但是北京、廣州、深圳的市場輸給了小象和樸樸。
最讓阿里難受的是杭州，據(jù)傳小象經(jīng)過一些波折才進入杭州，進入阿里的大本營，進入后單量成長很快，不到半年就做到倉均每日超3000單，杭州團隊還受到美團總部嘉獎。
北京、深圳、杭州是小象表現(xiàn)最好的城市，盒馬鮮生受到影響，而且小象還在復(fù)制這套打法，正準(zhǔn)備進入西安，西安也是盒馬運營最好的城市之一。
不是在一個城市對戰(zhàn)，而是在多個城市攻防，這是集團軍陣地站，盒馬在數(shù)個城市的市場輸給了小象，第二局小象領(lǐng)先。
盒馬鮮生為了對付小象超市代表的前置倉模式，從24年開始試點前置倉，想用前置倉打敗前置倉。
到25年，情況發(fā)生很大的變化，阿里推出淘寶閃購，投入500億元搶奪美團的外賣份額。
餓了么已經(jīng)落后美團多年，為什么阿里突然推出淘寶閃購，很重要的原因是即時零售快速發(fā)展，即時零售是萬物到家，已經(jīng)脫離餐飲范圍，已經(jīng)在侵占京東和阿里的電商市場。
美團推出了閃購，電腦辦公、酒、成人用品等品類的銷售已經(jīng)超過京東全站，在深圳和北京美團的即時零售訂單已經(jīng)超過每日一百萬單，其中深圳的單量已經(jīng)超過京東深圳全站。
京東和阿里擔(dān)心如果任由美團閃購發(fā)展下去會危及電商基本盤，所以京東掀起外賣大戰(zhàn)，阿里隨后加入大戰(zhàn)。
京東的實力弱于美團，計劃聚焦品質(zhì)外賣市場，希望拿下這個細(xì)分市場更多份額，投入百億資金，把日單量峰值做到2500萬單。
京東沒有想到，阿里加入戰(zhàn)團，阿里的目標(biāo)是全面超過美團，對美團威脅更大，美團積極應(yīng)對，前期在單量上壓制阿里，后來主要守住外賣核心用戶。
在阿里不計代價的投入下，有幾天的單量超過了美團，但是淘寶閃購單量短暫超過美團并不保險。
因為19年餓了么的“上山下鄉(xiāng)戰(zhàn)役”在有的城市也超過了美團外賣，不過隨后美團又奪回了市場。
老張認(rèn)為，阿里挑戰(zhàn)美團，要面對美團的三條防線，第一條是單量規(guī)模，第二條是履單效率，第三條是服務(wù)生態(tài)。
最終留住用戶不是靠補貼和短期活動，而是靠履單效率、用戶體驗和服務(wù)生態(tài)，美團即時零售最有競爭力的服務(wù)生態(tài)是什么，就是小象超市。
即時零售分為平臺模式和自營模式，閃電倉是平臺模式，小象超市是自營模式，平臺模式的優(yōu)點是用戶池大，流量成本低，自營模式的優(yōu)點是履單成本低，用戶體驗好。
小象超市采用集單配送模式，每單配送成本大概4-5元，閃電倉采用外賣配送模式，每單配送成本5-8元，而且小象超市綜合毛利率比閃電倉更低。
平臺模式和自營模式的特點決定，即時零售前期閃電倉發(fā)展會很快，但是后期自營模式會展現(xiàn)越來越強的競爭力。
阿里要穩(wěn)住單量，必須降低履單成本，必須建立服務(wù)生態(tài)，前置倉模式是繞不開的檻。
阿里體系中誰最適合做前置倉，當(dāng)然是盒馬，盒馬已經(jīng)在試點前置倉了，所以，據(jù)傳阿里要求盒馬先開1000個前置倉。
盒馬前置倉是阿里最佳武器，優(yōu)先在杭州、北京、上海、西安等地落地，是對小象的防守，也是對小象的反攻。
最好的防守是進攻，美團也推出了對標(biāo)超盒算NB的快樂猴，對標(biāo)盒馬鮮生的大店。
盒馬與小象的第三局正式開打！會在多城市，多業(yè)態(tài)全面對戰(zhàn)，已經(jīng)形成盒馬VS小象的格局，它們背后是阿里VS美團，盒馬小象的勝負(fù)會極大的影響阿里與美團的勝負(fù)。
如果小象取勝，美團會成為真正的即時零售王者，吃下大量電商市場，阿里和京東會被嚴(yán)重沖擊。
如果阿里取勝，阿里能拿下即時零售市場，不僅能保住未來的電商市場，還能反擊拼多多，有機會反超騰訊，重回中國互聯(lián)網(wǎng)之王。
如果用一個詞形容盒馬VS小象，老張認(rèn)為是“即時零售終極之戰(zhàn)”，因為即時零售自營模式會戰(zhàn)勝平臺模式成為主流，目前市場上，只有盒馬和小象最有實力，終極王者只能從他們之間產(chǎn)生。
戰(zhàn)鼓擂，東風(fēng)起，未來很精彩，我們拭目以待，迎接這場“即時零售終極之戰(zhàn)”。
本文分析了盒馬VS小象，提出了盒馬與小象的對戰(zhàn)是即時零售終極之戰(zhàn)。
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